第一困：２Ｂ还是２Ｃ
　　李宁传统的商业模式是典型的Ｂ２Ｂ，依托渠道加盟商的力量形成迅速扩张，依靠外力完成产品零售。当各种经营性矛盾激化之时，渠道不稳定就会成为整个系统的颠覆性力量，造成尾大不掉。解决办法，只有一个，自建渠道增强零售系统稳定性。
　　注：２０１０年，李宁特许店铺数量７３３３家，直接经营店铺５８２家。自营比例，比０９年多了接近２个百分点。１０年，经销商９０家，比０９年减少３８家，大经销商整合小经销商。渠道动荡，造成了营销震荡。

　　第二困：缺乏核心项目（这是真正不好解决的相对竞争力弱势本质问题，不是企业自身能够摆平的）
　　羽毛球、乒乓球、跳水、体操、射击，是李宁的核心体育项目。足、篮的掌控力、渗透力不足。中国体育产业的整体发展状况决定了，除羽、乒外，就没有真正的核心体育项目。耐克、阿迪，靠篮、足在国际市场上保持竞争力。中国的国球，也就是乒乓球、羽毛球了。
　　在中国，国酒、国药，都超牛逼。国球的商业开发，实在是太逊色了。
　　无奈，好歹还有李宁、红双喜。

　　第三困：品牌重塑
　　李宁，需要一批核心品牌冲击整个体育产业。这些品牌，在细分市场的战斗力，都应该像红双喜在乒乓球领域那样有足够深的护城河。
　　这是相当难滴，但是，也是真正的潜力。这么大的市场，Ｎ年的消费升级，慢慢挖掘，慢慢培养。

　　当下，李宁正在努力解决第一、第三困，结果就是，业绩地震。
　　可笑的是，还有大批品牌，不知死活的扩张加盟商。早晚，还得，自己亲手割。
　　杯具。