基于对特定历史时期的特有经济规律的深刻把握、对宏观环境和行业动态的透彻理解、对竞争对手和自身竞争能力的深入了解等采取的经营方略就是战略。睿智的企业家善于随着企业运行环境、行业发展、竞争对手及自身情况的不断变化而适时调整战略，引领企业发展壮大。审时度势地制定和调整经营战略，就是1995年上任的中国北京同仁堂(集团)有限公司新一届领导班子，带领百年老字号走出困境、创造新辉煌的法宝之一。

　　破解生存难题：一个国有资本两次上市

　　20世纪90年代前期，和大多数较早进入市场的国有企业一样，同仁堂饱受着市场不规范、资金匮乏、内部管理不规范等问题的困扰。1995年，以现任董事长殷顺海为首的新一届领导班子在这种情况下接手了同仁堂。

　　经过反复调研、分析、研讨，新领导班子认为，此时的同仁堂最核心的问题是生存问题，要解决生存问题必先解决人心涣散和资金短缺问题。于是，他们决定：用三项承诺稳定人心、用三个坚决维系“简单生产”，用股改上市推动“扩大再生产”。

　　职工转岗不下岗、工资年年有增长、住房逐年有改善的“三项承诺”，聚拢起人心；坚决把应收账款压下来、坚决不生产没有市场的产品、坚决不给欠钱的代理商供货的“三个坚决”，规范了生产经营。果然，第二年同仁堂经营状况就有所好转。

　　1997年，同仁堂集团将旗下的北京同仁堂制药厂、北京同仁堂制药二厂等六个“绩优单位”的生产经营性资产重组成北京同仁堂股份有限公司，在上海证券交易所上市，用2亿多元的股本募集到3.4亿资金。此举一次性解决了困扰同仁堂多年的三大难题。一是被搁置的半截子工程得以继续推进，把同仁堂工业企业由城区搬迁至昌平、大兴，实现了同仁堂工业的第一次布局和技术改造；二是解决了新产品研发的问题，实现了多年未一直想解决却始终没有实现的产品更新换代问题；三是构建了自己的销售终端。

　　同仁堂领导班子意识到，作为竞争性领域的大型国有企业，走资本运作之路，是实现彻底“脱困”的好渠道。于是，2000年同仁堂集团又把科技含量比较高的北京同仁堂制药二厂、北京同仁堂中药提炼厂和进出口公司，从北京同仁堂股份有限公司中分离出来，拆成1亿多元的股本，成立北京同仁堂科技发展股份有限公司，在香港联合交易所创业板上市，又募集资金2.3亿元。

　　同仁堂科技在香港上市，打通了同仁堂产品、市场、品牌走向国际市场的通道，也让同仁堂人认识到了传统中医药市场的海阔天空。在香港上市10年，同仁堂科技公司得到了很大发展，截至2009年末，同仁堂科技资产总额已达到18.9亿元，实现销售收入13.08亿元、利润2.2亿元，出口创汇445万美元。今年7月9日，同仁堂科技在香港联合交易所成功地由创业板转主板，中国老字号和国际知名大企业站在了同一起跑线上。

　　解决发展问题：打造现代中医药集团

　　同仁堂股份和同仁堂科技相继上市，解决了企业发展所需资金问题，解除了同仁堂的生存危机解除，也带来了新的矛盾。2001年的统计数据显示，两家上市公司的年销售额占集团总销售额80%以上、利润占总利润的90%以上，换句话说，占集团人数一半以上的同仁堂集团旗下其他企事业单位的年销售额在集团总销售额中的比例不足20%、年利润不足集团总利润总额的10%。这时，同仁堂领导班子认识到，国有企业如果不解决好绩优资产以外的职工的发展问题，它的上市就是不成功的，于是同仁堂领导班子开始考虑集团到底该怎样发展的问题。

　　2002年，同仁堂集团专门请来权威机构——国务院发展研究中心为其确立了“以现代中药为核心、发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团” 的全新发展定位。同仁堂再次踏上了调结构、转方式的发展之路，业务从多领域收缩至单一的健康产业，主攻方向由治已病扩大到治已病与治未病相结合；产业链由卖产品延伸到挖掘品牌、文化内涵。

　　为了稳妥地将理论转变为现实，同仁堂集团制定了“1032工程”，到“十一五”末，集中精力打造十大经济实体(北京同仁堂股份有限公司、北京同仁堂科技发展股份有限公司、北京同仁堂健康药业股份有限公司、北京同仁堂商业投资发展有限公司、北京同仁堂国际公司、北京同仁堂(香港)国药有限公司、北京同仁堂制药有限责任公司、北京同仁堂药材有限责任公司、北京同仁堂参茸有限公司、北京同仁堂生物制品有限公司)，建设三个二，即两个中心(培训中心、信息中心)、两个基地(股份公司亦庄生产基地、科技公司亦庄生产基地)、两个院(同仁堂研究院、同仁堂中医院)。为避免各个公司之间出现业务重合、市场重叠，同仁堂集团在1032工程中提出了各个公司“独立运行、各有侧重、资源共享、整体发展”的“规矩”。

　　这样，在两个上市公司稳步发展的同时，从2003年到2009年，同仁堂集团进行了大刀阔斧地结构调整、前所未有的规模“扩张”。他们将饮片厂由北京迁移到药材产地和集散地安徽亳州；将中药生产由北京拓展到香港；将产品范围由传统的中药扩大到保健养生和生物医药；将销售终端由国内扩展到16个国家和地区；将营销方式由单一的大客户发展到大客户与代理商并存、海内海外批发零售相结合，名医名药名店带动发展……形成了现代制药业、 零售药业和医疗服务三大业务板块，实现了由中国的同仁堂向世界的同仁堂迈进，得到了跨越式发展。到2009年年底，同仁堂集团的总资产达到110亿元，是1996年的6倍；年销售收入102亿，是1996年的6倍；实现利润8.19亿，是1996年的22倍；出口创汇2546万美元，是1996年的3倍； 职工人均收入51000元，是1996年的4倍。

　　走可持续发展之路：做长做强做大

　　在同仁堂，所有经营行为都先以“做长”为前提，就是所有同仁堂人都要像保护自己的眼睛一样保护品牌，所以在同仁堂当速度和质量发生矛盾时，速度一定要服从质量；所有的经营和经营行为一旦对品牌有危害时，都得放弃。用董事长殷顺海的话说，谁砸同仁堂的牌子就砸谁的饭碗。所以，在手持现金要求加盟的人纷纷找上门来时，同仁堂断然取消了加盟业务，因为他们担心，销售额因加盟队伍的增加而增长的同时会影响质量，招致消费者投诉，从而降低市场对同仁堂的信任。

　　同仁堂坚持的“做强”主要看是实力，因为他们认为实力才是企业发展之本。从1997年到2002年，同仁堂集团把经营指标全部压给了同仁堂股份和同仁堂科技两个上市公司，从2003年开始，随着其它公司的相继成立，为了做强每一个经济实体，同仁堂集团两次回调了两个上市公司的经营指标，以“减负”的形式，让两个上市公司得以“调养身心”，为下一步发展“积累体能”。

在跻身国资委监管百亿级企业集团后，从去年开始，同仁堂集团开始考虑如何做大。他们将同仁堂集团“十二五”期间的发展规划目标确定为12345计划。作为对“1032”工程的延续和提升，“12345”计划将着力解决同仁堂进一步发展面临的产能不足问题和如何延伸产业链、寻找新的增长点问题。即从 2011到2015年，“1”实现主要经济指标翻一番(到2015年，达到销售收入200亿元、利税26亿元、出口创汇5000万美元)；“2”零售及医疗网点突破2000家(其中国内1900家，海外药店100家)；“3”新产品研发上市300种(含中成药、保健品、化妆品等)；“4”抓好四个重点项目的建设(健康药业生产物流基地、商业大型旗舰店、前处理中心和物流配送中心)；“5”保持和发展五个全国同行业第一(继续保持产品销售收入和实现利润居全国同行业第一，拥有销售额超亿元的大型零售旗舰药店8~10家，数量居全国同行业第一；拥有和创新中成药、保健品、化妆品等品种达到2000种，数量居全国同行业第一；拥有和开发中医医院、中医医馆、中医诊所达到300家，数量居全国同行业第一)。