企者不立

上个世纪九十年代，亚都曾经是中国风光无限的高科技企业代表， 1996年，和瑞士的一家企业合资。和瑞士企业合资的同时，其董事长何鲁敏又在旁边办了另外一个自己的企业。这两个企业的规模一样。他就想看看中外企业之间到底存在什么差距。前两年，自己办的这个企业发展很快，而合资企业发展得很慢，平均年增长率仅为20%～30%。合资企业管理得很烦琐，一年要开很多回董事会。

“我们那边的企业不管这些规章制度，只管捞钱。到了三四年以后就发现问题了，我们自己办的这个企业虽然发展得很快，但一出问题就马上掉下来了，然后我们又重新发展，结果又掉下来。而那个合资企业一直在稳步增长。”

后来，何鲁敏和瑞方的董事长有了一次非常深刻而有趣的对话，外方说：“你们那种发展，叫‘跳高’，跳起来很快，但很快会落回去，我们这个发展是‘爬楼梯’，爬得是很慢，但过几年以后就会比你高。”

这种现象在中国企业身上并不少见，比如在日化市场上，众多的中国日化公司对宝洁的轮番进攻，手机市场上从TCL的“宝石手机”，到现在的电视购物，但往往是兴盛一时就快速没落，不断上演“其兴也勃，其败也忽”的闹剧和悲剧。

那是不是中国的思维习惯中缺少这种扎实、稳健做事的基因呢？正好相反，中国功夫强调要从扎马步等基本功练起，“拔苗助长”寓言的劝诫意义连孩童都知道，“欲速则不达”的古语更是很多中国人的口头禅。但实际中，我们犯的很多错误又恰恰是栽在这个上面。

老子讲“企者不立，夸者不行”，认为惦着脚尖不可能长久的站立，迈起大步想要前进得快，反而不能远行。推及到企业管理上，其实我们的很多管理行为都是在“惦着脚尖”站立，短期看效果彰显，长期看则难以持久，适得其反。

概括起来，可以分成几类：

一是把一时的成功因素当做长期成功因素看待，企业一时的成功中往往包含着各种“天时、地利、人和”等并不是企业自身所拥有的资源的有利支持，但这些资源往往不是企业自身能够长期拥有和控制的，所以随时都会发生变化，企业如果把成功都归结为自身因素的成功，并依靠这些因去支撑长期的发展，当这些因素消失的时候，实际就会发现自己是在“惦着脚尖”站立。

二是把理想状态当做经营的常态来对待，比如现在很多企业流行给员工看《羊皮卷》、《没有任何借口》等励志的书，期望员工能够为企业的发展倾注全部心血和热情，人人奋勇争先，不讲私利，这种状况在企业内能不能达到？我不敢肯定绝对不行，甚至可以说充分调动员工的积极性是企业永远的管理主题，但是企业的长期经营不应该建立在每个员工都能充分、长期的保持最优工作状态的基础上。所有的大企业都在跟大企业病做斗争，但所有的大企业又都无法完全做到象小企业那么灵动，所以，要成为大企业，就不能寄希望于完全克服大企业所固有的特性来形成竞争优势。

三是把个体或局部的合理性推及到整体的合理性，比如ERP在很多企业的推广都进行的不顺利，一个很大的原因就在于，ERP对员工所提出的规范行为的要求，从员工个体甚至团队或部分的工作来说，不但没有提高效率，反而增加了工作量，员工会普遍感觉通过ERP系统反而束缚了自己的手脚，做事不如原来灵活方便，但我们都知道，这种局部的高效率，当扩展到企业整体这个大系统的时候，会变得非常复杂，让企业整体运营的效率严重降低，甚至难以为继。

也就是说，我们从思维上能够接受扎马步打基础、避免“拔苗助长”的理念，但是在经营和管理实践中，又往往会不自觉的背道而驰，原因在于，我们不知道那些行为让我们不自觉的“踮起了脚尖”，企业管理强调创新，但在追求创新的同时，也应该经常的拷问，自己在做的是真正的创新，还是只是一个无法持久的“踮脚”动作。