“搭班子”先于“定战略”

联想的创始人之一柳传志有一个著名的三段论：“搭班子，定战略，带队伍”，这个逻辑在于“有什么样的人做什么样的事”，事实上联想也是这样做的，比如在联想发展史上的一个重要的事件就是2000年的分拆，把主要业务分拆到联想集团和神州数码两大业务板块中，柳传志坚持分拆的一个重要原因就是因为杨元庆和郭为这两个人的因素。某种意义上，这和管理中的“因事设人”而不是“因人设事”的原则有冲突，联想的分拆也遭遇到了一些质疑，是非功过即使到现在也不好评价，但作为当事者做出这样的选择，肯定比外部评论者有更多的考量。

班子是企业经营团队的一个俗称，是企业治理结构和内部管理的一个衔接点，对上是企业治理结构的一部分，对下是企业管理体系的一部分，企业治理的优劣，很大程度上就是要体现在是否能形成一个有效的经营团队。所以在企业内部管理中，对团队的管理又需要分离于整体的制度管理之外，所以“因事设人”在这里就变得不适用了，而需要有一套独立的管理模式。

柳传志用“搭班子”来比喻经营团队的建设很形象，“搭”就表示班子的建设具有很强的个性化色彩，尽管可以有模式或经验可以参考，但能够成为“班子”材料的人才往往并不是那么富裕，对于某些企业来说，可以说是一个稀缺资源，那么要把班子搭起来以及会搭成一个什么样的班子就会需要根据材料来选择结构和搭建方法，甚至还需要一个比较长期的磨合才能有效发挥作用。一些企业家感叹自己的设想无法贯彻，和班子的建设不到位有很大关系。

所以当“搭班子”和“定战略”比较，班子就走到了战略的前面。

不同国家之间的公司治理上在这里是否有不同的特点？尽管没有做过数据统计上的分析，我想是会有的，简单分析，我们可以认为美国的公司从董事会一直到基层管理，都强调可分割和可移植，即模块化特征更强，而日本则从上到下都强调一种一体化的磨合，中国的企业相对中庸一点，管理的上层形成个性化的班子，而基层则强调纪律和制度化的管理。所以美国企业对变化有更强的适应性，但日本企业对于具有明确战略方向的业务会产生非常强的执行力，中国企业基于自身的公司治理特点，会怎么样呢？这是个问题。

80年代中国企业学习日本，主要是学习基层的运营管理，90年代以后中国企业学习美国，主要是学习上层的公司治理模式，但中间的“搭班子”可能是学不来的，因为这和民族文化特色有更大的关联，能否在班子建设上突破，会成为很多企业成功还是失败的重要分野。