·       在培训部门的总结里，时常会看到今天组织了多少多少期培训，XX人次，比去年增长多少等等，大家想过没有，这次数据在领导和其他部门同事的眼中不一定是成绩，而可能是成本。如果没有听到学员们的正面反应，培训越多，就越可能是时间的消费和经费的消耗。类似的数据，一定要淡化，淡化！

·       培训组织方有责任预计到所有可能的情况，并提前做出行动，避免不希望出现的情况发生。不管项目大小，如果出现问题，一定要好好反思：培训需求真得做了吗？课程信息是否是以合适的方式传达到了目标学员？是否是合适时间和合适的地点？请来的老师是否匹配？最关键的是，是否已经建立起了别人心中的信任。

·       如果出现课程开始还有一半学员人未到，整个培训现场的氛围就被破坏掉了，老师心情难免受影响，如果加上刚开讲不久学员走进走出，经验稍弱一点的讲师很难把场面HOLD住，除非是那些身经百战，内心无比强大的老师，才有可能正常甚至超常发挥。但不管是哪个老师，估计都不希望这种情况出现。

·       对于培训老师来说，最不希望看到的是开课时才发现三分之一学员没来，课上到一半又被叫走三分之一，崩溃！这个时候才会发现平时积累课程品牌有多重要。一定要想办法招募到比计划学员数多三分之一的人，建立候补制度和旁听制度，一有人不来候补就顶上，再不行旁听上场。要让不来的人后悔死，才是王道。

·       培训项目在设计时要考虑“挑战度”指标，学习难度既不能太大，也不能太容易，精力消耗既不能累得半死，也不能闲得无聊。适度挑战最能激发学习热情，达到效果。但难是难在，如何能感知到大多数学员的反应度，求解！

·       一项培训，不应该只是学员给老师打分，也要老师给学员打分，甚至让培训服务人员给学员也打个分。今天我去问一下餐厅和客房的服务人员，了解一下他们对参加这次培训的新员工们有什么印象，这是最能体现出学员是否践行企业文化的地方。

·       昨天谈到了培训氛围的重要性，那什么影响氛围呢？其中一个很关键的细节是教室布置和座位摆放，要让老师和每一个学员都感觉到舒服，这是准备过程中的重点和难点。比如这次#扬帆九期#，面积很大的报告厅，一百多号人，分成8组，每组得超过15人，座位摆成什么形式很头疼，请有经验的讲师给点建议。

• 经常对于培训经理们说，”让事情发生，而不是让事情继续“。我是两层意思，第一，所有的效果都是设计出来的，包括节奏和亮点;第二，当事情没有按你想的方式发生时，需要做的是即时的控制和灵活的调整。

• 内容为王，氛围为王国！对于培训部门来说，不仅要促使每一个项目都能保持紧张而活泼的培训氛围，还要使整个公司营造出一种“我自己要学”、“大家一起学”的学习氛围。前天部门分享会上探讨的那些具体方法主要还是用在培训项目，需要拓展到如何提升公司的学习氛围。

• 培训师的境界分类，一个好的领导必然是一个好的“导师”。

• 培训师四个层次：告诉学员某些知识的叫“老师”，教会学员应用某项技能的叫“教练”;让学员认识到为什么要学这些知识和技能，以及做事情支配因素的叫“导师”;通过触发学员心灵，让他们知道自己的“身份”，清晰“我是谁？”的人叫#唤醒者#。最近遇到几位第三、第四层次的人，比如朱迪。

·       如果一个培训项目有多位老师，打分时会出现“第一门效应”和“最后十分钟效应”，前者是指第一门课程的老师得分普遍偏低，后者是指打分前十分钟是否精彩往往会左右结果。我建议的解决方法，是把评估后移到培训结束一个月之后，这时打分不仅没有这两种效应的影响，还可能把一级评估上升到三级。

·       关于#课程评估#，到底几分制比较合理？目前大多数培训课程都是五分钟，据称国外专业机构也是如何，但我个人感觉用下来不太好，很容易引导别人打满分。有些机构用六分制或是七分制，结果满分比例大幅下降，评估结果相对客观一些。我一直很奇怪为什么不用十分制或百分制呢？

• 《人力资源开发阅读地图》三个挑战培训部门价值的90-10规律：组织当中的问题，90%不是培训可以解决的；员工成长的责任，90%应该由其直接上级承担；员工的学习，90%来自课程之外。这三个90-10让培训经理们寝食难安，扪心自问：我们有精力和魄力把工作重心放在课堂培训之外吗？我们有能力和底气在培训前、培训后与学员的直接主管对话交流吗？我们有胆量和勇气告诉自己，其实现在搞的大多数培训不能帮公司解决问题吗？

·       如果一个培训项目在进行过程不断有人走进走出，结束的时候人只剩下一半，不管是因为有急事要办、被老板叫走等原因，那都只是借口，说明在学员心目中，坐下听课带来的好处比不上不做其他事情带来的损失。行为是最好的评估表，“动态出勤率”是衡量培训组织者和讲师水平的重要参考指标。

·       参加完一个培训，如何继续学习呢？首先要做的是“重温”，对学的知识不断回味，并在实际工作中有意识的应用;其次要做到“放下”，经过几次从具体到抽象再到具体的来回，把学到的知识完全放空，融入血液;第三是“生发”，在别人的知识基础上创造出属于自己的知识，用每一片叶子构建自己的森林。

·       昨天部门专门开会，讨论如何避免再次出现所有小组都奋战到两点以后的情况。有三个解决方案：一是督促各小组合理分配时间，不要把活都集中在最后的一天；二是时间短于一周的培训不能安排太多的任务；三是实行强制关灯制度，晚上12点研讨室清场。

·       培训经理的职责，是让事情按你设计的方式发生，而不是让事情按原有的方式继续。

·       培训部门如果把自己的职责定位在让员工通过上课学到东西，就会觉得有心无力，因为再精彩的课程结束时脑子里也留不下多少东西。我觉得更靠谱的定位是，培训如果能让学员知道自己有一些应该知道的还不知道，从而产生学习的欲望，了解学习的路径和方法，就很好了，接下来更多的学习得靠他们自己。

·       现在的培训课堂上经常会播放电影视频的片断，以我个人的建议，单个视频最好不要超过10分钟，而且放完视频后至少要用加上一倍的时间结合课程内容展开讨论，否则很容易让演员感觉是在“看电影”而不是“看案例”。

·       在培训项目里，很多的细节不一定能被所有学员所感知，即使注意到了，也不一定觉得有意义。可我们应该相信苹果设计大师艾维说的话，“细节会产生强大的聚合力，当许多细心设计的细节汇聚在一起的时候，用户终将爱上我们的产品。”持续优化更多的细节，然后等待聚合力的发生。

·       在培训项目的操作过程中，往往会忙着做了很多事情，比如拍照、录像、填评估表等等，却时常忽略了做这些事是为了什么，后续如何使整理、传播、使用、归档。以终为始，让所花过的功夫真正发挥效用，可能还得再多花一点功夫。

·       参加@清华大学经济管理学院 组织的培训工作研讨会，和各大企业的培训部门负责人交流组织学习的未来趋势，谈到较多的关键词有行动学习、研讨式学习、跨平台合作、培训效果评估等。

• 研究显示，在学习与发展领域，有60％－90％的学习是一种浪费。导致培训项目失败的第一个原因是没有明确的项目需求，第二个原因则是项目与业务不对接。