讨论主题：昨晚和几个业内的朋友谈起培训课程设计，有两种观点，一种是认为以业务部门为主，通过训练使业务专家使之具备课程开发的能力，而崔连斌博士的观点是在培训部门设置课程开发的专人专岗，由他们来主导这项专业工作。大家觉得哪一种更可行？

各位博友的观点：

双方配合，各司其责，一为内容提供商，一为方法提供商，谁主导则视企业情况和课程类型而定，不能一概而论。

都可以；专兼职共同完成。限于发展规模和编制，培训部门初级阶段兼职为主，中级阶段专兼职为主，高级阶段专职为主。

双方配合，业务部门主导业务技能培训的可执行性，培训部门负责培训的科学性。

后者！课程设计是个技术含量很高的工作。不是做份PPT这么简单。国外甚至有专门的机构给企业设计课程来赚取高额的费用。

两者需要配合，培训部门有专人担任课程开发组织者，讨论规划、建立标准、辅导方法、组织评审验收，业务部门填充课程内容，包括建立课程结构、明确目标、知识点、工具方法、案例等，并共同合成测试。

课程开发对于企业而言是一项关键工程，任何适用的好课程都需要一个严谨的开放体系作为保证，如果条件允许，还是组建一个项目开发团队较好，其中培训部门的人员负责课程开发项目的管理，专业层面则最好能有公司内外专家组成。

两种不同的方式，适合于不同的企业内部情况，即使是同一个企业，业务部门的状况不同，适用的方式也不同。就我所在的公司来说，两种方式并存。

教材开发编辑可以业务部门为主，培训部门可提供课程格式设计的指导。

双人舞。一个负责内容,一个负责形式。一个输出专业观点,一个负责输出标准规范。

两个部门一起吧，象出版社作者和编辑的关系。业务专家出内容，培训部门的专家负责内容的编排，课件教材设计符合成人学习特性。

者角色定位不同，培训部门是标准制定者、工具指导者和标准成果验收者，业务部门是项目实施者、修订提出者和最终实践验证者。

从KeyLogic实践经验来看，必为两相配合。前者不长久，后者不专业。业务部门出编剧和演员，培训部门出导演和制片。培训部门需要培养课程开发专家，也懂些业务并能与业务专家对话，业务部门出的人一要是专业人才、二要略懂课程、三要能讲课。

直线部门往往不了解培训，应对他们进行TTT的培训，和课件开发的指导。但培训的内容和重点问题应有业务部门提供。培训部门不了解业务，很难开发出有针对性的课程，应该负责课程形式的把控和课件的标准化。有机结合才有效。

1、把业务专家训练到具备课程开发的能力需要多大的精力、时间投入，是否现实？这种开发能力是业务部门相关岗位的核心能力，如果不是，这种培养是不是浪费2、理解、识别培训需求、设计内容本身就是培训部门的核心职责与能力 3、外企经常的做法是外包，我合作的SEMCON公司就长期为爱立信设计技术培训。

术业有专攻，我觉得由业务专家提供内容，专职人员负责制作，两者协同作战，才能发挥1+1>2的功效。

觉得通识类的课程可以交给培训部门或外包出去来进行开发，例如压力管理、时间管理这类的。但如果是一些技术性较强或者行业、岗位特色鲜明的内容，最好是由业务部门进行。

有个趣称“三心二意”的培训体制设计，分享一下：三心者，培训部门搭舞台~建培训体系，当导演~规划指导培训业务，做剧务~提供写课授课的模型方法工具保障；二意者，业务部门写剧本~开发课程，做演员~资深人员授课。培训部门无法包打天下，需定位于优势互补，强强联合。

两者不能绝对划分，要分工合作。培训部门负责规划统筹，搭建课程体系，跟踪整个沟通制作流程。具体制作可以考虑外包给供应商，培训部安排相关接洽同事即可；业务部门更多的是提炼出培训内容，并提供素材，解答制作方内容方面的疑问。

这两种观点可以看做两个阶段，崔博士的观点目前来说比较可行：课程开发者主导项目，业务专家作为内容专家参与的合作方式目前来说比较稳妥，效率较高，相关的开发模型比较成熟。而“使业务专家使之具备课程开发的能力”的观点是更高的一个层级，是一种培训的“去中心化”，比较适合成熟的探究型学习组织。

培训部门没有专职专家就没有生存空间，业务部门没有业务专家就没有课程深度和主导方向。

引进精品标杆课程+外部顾问Turnkey+内部专家内化落地+内部讲师优化，通过3-5个项目逐步建立起适合企业自身的课程设计与开发流程、工具及方法论。

付总问题的关键,是谁“为主”。几乎无人论及。专业课程设计和实施,原则上应以业务部门为主。能否转变到以培训中心为主,取决于两大因素:企业发展阶段,培训中心的地位。专业人士主导是个伪理想,极难实现预期效果。企业到了一定阶段,人才充沛,能够调出资深业务好手到培训中心专事培训,是转变的必要条件。

我是从业务线转到知识管理，同时负责学院课程设计。在过程中依然要听取业务线的意见，大家的想法都不一致，怎么才是最合理的课程体系需要持续的探索。业务干部转型负责培训，是能够和业务线有一个比较好的对话平台。

前者强调课程开发的内容，后者强调课程开发的技术。如果知识管理到位的话，我们应加强课程开发的技术，但有多少企业的知识管理到位了呢？

我所见，原因就是目前这些企业“应该的”专家达不到胜任要求，故产生付伟的困惑和您的问题。但如果向业务部门委托这项责任，相当于把饭碗交给别人替你盛饭，容易被边缘化。

认同康老师的看法，挑战在于：如何让业务好手乐于做培训？而且善于做培训？对于国内大多数企业来说，业务的成就感是培训中心所无法比拟的，毕竟能够像@田俊国 校长那样成功转型的是少数。专业人士辅助、引导义务部门也是有效办法。//@康至军：能够调出资深业务好手到培训中心专事培训,是转变的必要条件

我觉得培训部门的课程开发人员即便不是业务出身也没关系，自己成为教育专家也行，这样跟业务部门合作开发课程中也可以体现专业价值。怕就怕两头都不专，工作就难开展了。业务出身转型培训固然很好，但也绝非必须。(

付伟的轻描淡写 看了大家对这个问题的近百条讨论，很受启发，特别是@章森 @康的教育与美好生活@康至军@张雷-ZL-KeyLogic @刘少逸Salem@赵克欣@丁晖-培训 等朋友的观点。我个人偏向先以培训部门为主，目前真正具备课程设计和开发能力的人才真很难得，我们努力在内部培养，也求贤若渴。(

营销界有个术语：让听得见炮声的人做决策！课程开发还是让业务部门的做内容设计，让培训部门的专家做培训流程和形式设计较好！(

培训是业务部门与培训部门力（离）合点专业，你中有我，我中有你，问题不在于培训课程设计以那家为主，而在于那家都要融入对方，从对方角度找出解决自己的问题。管理最大的挑战是在部门之间的接缝中突破，而不是固步自封，更不是隔岸观火。

备学习专家能力的业务专家，不多，但有。及时发掘出来，对课程开发很有价值。注意留意某些情商比较高的业务专家。这些人具备可培养性。经过一定的训练，开发出来的课程，容易符合学习者的逻辑。培训部门主导的情况下，也容易发挥出他们的作用。(

业务部门负责备菜，培训部门负责做菜。(

培训部门构建学习教学方式方法框架模板,业务专家跟据模板构建完成课程设计,业务专家试讲,培训专家指导改进。从业务专家角度看的较优模式。(

越来越觉得培训课程设计是一件非常专业的事情，而且是培训中的核心业务，因此必须要专业的人来做，最近正在思考作为课程设计人员的素质模型，不知道各位高人能否指点一下。

我的做法是把课程设计分为内容负责人和项目负责人，其中内容负责人负责课程的内容的构建、形式的选择，项目负责人负责课程设计的进度和控制，其中的心得在于一方面按照项目管理的方式管理培训课程设计，通过里程碑和交付物控制进度，另一方面保证课程研发的工具化，能够适应大规模复制的需要。

业务部门为主比较靠谱儿，原因是听得见枪声的人更懂需求，由业务部门以“课题研究”形式开发课程最有实效。

课程开发理想状态是教学设计人员和业务专业人员配合起来完成，前者从培训对象学习特征的角度把握内容组织和传递方式，后者把握好针对某个问题应提供哪些知识经验，即课程内容的选择。如若主导应是课程开发人员：一精力投入集中；二对培训的理解和视野占优势，内容的问题可通过知识库管理和咨询解决掉。

我也谨慎地支持以培训部门为主导的观点，毕竟课程开发是件专业性很强的工作，决非简单的素材堆砌，业务专家的作用在理解课程开发的思路并提供有效的素材；课程设计和开发是培训部门的份内之事！

听过崔连斌博士的课，我认为他的看法有道理，如果以业务专家为主开发课程，也有弊端，他们一则可能缺乏对学习设计的专业知识和技能，二则可能不经意忽略新手的感受和困惑；然而，培训部门设置课程开发专职人员也必须深入了解业务。合作、沟通很关键。

培训课程开发设计完全外包可行吗？ //@一土王:我说还有第四种，为什么一定要自己做，不能外包给培训机构，让专业的人做专业的事情呢？// @每天读书20分钟 : 还有第三种，业务人员当内容专家，培训部出开发专家，大家组成开发小组，合作进行。

不可行！！在时间与资金不到位情况下，外部专家终究不熟悉企业实际状况，十年的咨询顾问经历忠告你。

培训课程的设计业务是核心，在核心外会包裹厚厚的一层艺术特质。完全外包只适合与业务工作关联不大或者没有关联的课程，在一些通用课程基础上，要求开发商做一些针对本企业实际的定制修改，这个可以有。一旦涉及到业务工作，核心部分必须是内部专家，艺术特质的呈现可以联合外部专家或专职内部人员来做

组成课题开发小组应该是个好办法。个人认为全部外包的可行性值得商榷。

外部机构不熟悉具体业务的规则和流程，很难。

不可完全外包，提出需求的业务部门一定要参与！且全程参与，并设立检核点，对开发进度进行检核，保证开发出来是他们要的东西。

可以尝试引进培训目标所在体系的综合精品课程，学习国内外在此领域先进的理念、逻辑关系，然后内化成适合自己的课程，这样做，有一举多得的效果，有了整体系统的逻辑，日后也可以针对体系内的其他培训目标自我研发课程。

绝不能完全外包，业务人员做sme内容专家，配合指导，内容专家负责内容，表达的话，公开课借助ttt，课件借助课件公司。企业培训一定要牢牢围绕自己内需，完全外包会令培训流于形式，最终失去效果。

引进精品标杆课程+外部顾问Turnkey+内部专家内化落地+内部讲师优化，通过3-5个项目逐步建立起适合企业自身的课程设计与开发流程、工具及方法论。

1.培训团队首先要是开发专家 2.培训团队要是一个业务方向的业务专家，具有一定影响力 3.培训团队去影响更多业务专家加入 4培训团队给开发意见，但请相信最好的开发形式是基于业务的完全内化。。。个人薄见，内训师培养是一个从氛围积累，到内容积累，到多元化开放的过程！