有效的管理者能用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。充分发挥人之长处，才是组织存在的唯一目的。我们可以设法使的缺点和短处不发生作用。这些就是管理者的任务。

 

 

    管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。用人决策不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

 

    一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。

 

    有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。他们从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”。

 

    一个管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么它只有受到人之弱点、短处、缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。用人是老师坚持客观上不可能达到的标准，或过多的强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。

 

    组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。

 

    以上说的这些道理谁都清楚，可是，为什么做起来又是另一回事？原因很简单，主要是因为管理者往往以为他们的首要任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。这样的步骤，会导致物色的对象往往只是“仅合乎最低要求”的人选，其结果，自然难免都是平庸的人选了。

 

    避免出现这一错误的常见办法是“因人设事”？这可能是一个更加糟糕的办法！因为职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应因人而定。因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。因此必须坚持因事用人而非因人用事，这样才能容忍各色人等的脾气和个性，才能保持以人物为重心，而非以人为重心。

 

 

    当然，凡事不可一概而论。例外是存在的，但也是罕见的，它只适用于有特殊才能，从事非同一般工作，并取得了杰出成就的人。

 

 

 

    为什么会有这样的职位呢？通常是因为先前已有了一位非常人物，所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。

 

 

    这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。

 

    然而，许多大型组织的政策却与此背道而驰。他们的职位设计得过于具体，看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选，才能达成职位的要求。除此之外，知识工作者的职位设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位。而这，只有靠实际的工作绩效才能印证。

 

    年轻的知识工作者，应该趁早作自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最合适？”但是如果他出任的职位涵盖太小，工作太简单，同时这职位又正是不需要经验和考验的，那么他就无法做这样的自我检讨了。

 

 

3、管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

 

    换言之，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝对不会只局限于这个职位。

 

    如果一位主管专找下属的缺点——例如我们的考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结。病人找医生，医生的责任是找出病人的毛病。如果将这层关系用到主管和下属之间，就有不伦不类之嫌。

 

    但是考评制度及其指导思想，据说是可以发掘人的“潜能”的。而实际上，实现发掘潜能，或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事情。所谓“潜能”，只是“有希望”的一个代名词。即使“希望”存在，也可能无法实现。

 

    因此我们所能评估并且应该评估的，只有绩效。这也是必须将职位设计的涵盖教过且具有挑战性的另一个原因。

 

    但是，一套适当的考评方式是不可少的。有效的考评方式是，第一部列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：

1）哪方面的工作他确实做得很好？

2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

4）如果我有子女，我愿意让他们在他的指导下工作吗？

a、如果愿意，理由是什么？

b、如果不愿意，理由是什么？

 

    这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做什么开始。缺点只是限制而已。上面的问题只有最后一题不是以当事人的长处为主。身为他人下属者，尤其是年轻人、聪明和有志向的人，通常会以一位有魄力的上司为楷模塑造自己。所以一位有魄力但是很腐败的管理者当权，则必然会成事不足，败事有余。

 

    缺乏正直和诚实，则足以败事。所以这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。

 

4、管理者应该知道在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

 

    有效的管理者知道，人的能力应该具体到能否完成任务。没有“能人”，只有完成某项任务的“能人”。

 

“少不了某人”

 

    有效的管理者对一位得力的人才，绝不会说：“我少不了他，少了他，我的事就办不成了”。通常我们说“少不了某人”，其原因不外三点：一是某人其实不行，不过是管理者没有对他苛求而已；二是管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。在上述三种情形下，所谓“少不了的某人”，应该立即被调职。否则的话，某人才干再高，也将被糟蹋掉。

 

    总之，只有经得起绩效考验的人，才可以提升。因为用人应着眼于机会，而非着眼于问题。这样才能开创一个有效的组织，激发热情和忠诚。

 

    任何一项人事任命都是一个赌注，但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。

 

    总结：用人所尝试浊釉层小的管理者必须具备的一种素质，使一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

 

 

    卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这也很重要。因为凡是成功而升迁的快的主管，其下属也是最容易成功的。

 

    要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。有效的管理者常自问：“我的上司究竟能做些什么？曾经有过什么成就？要使他发挥长处，他还需要知道什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，就不必细究了。

 

    上司有自己的一套有效的方式，我们应该设法探寻出来。所谓方式，就是某种态度和习惯，并且是客观存在的。人大致分为两种类型：“读者型”和“听者型”（心理雷达型和二者兼有型算是例外）。因此，了解上司的长处需要有一个过程，它所涉及到的，与其说是“提什么建议”的问题，不如说是“如何提出这一建议”的问题。

 

 

    管理者对于本身的工作，同样要从长处出发。大部分管理都能了解他们不能做什么，当然，有效地管理者肯定关心自己所面临的局限性，但是他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前，正因为这样，所以别人感到非常严重的限制，在他们面前都烟消云散了。

 

    有效的管理者会发掘机会，他只要先问：“我到底能做什么？”他准能找出许许多多重大的工作，就只怕他的时间和资源不够而已。

 

    进一步说，发挥自己的长处，对于自己的能力和工作习惯，有同样重要的意义。习惯只是表面的，大都反映一个人的个性，但也事关有效性。在讨论一个人的长短处时，很少考虑上述习惯，想到的通常只是针对一门学问的知识或艺术才能。但是，人的性情却往往是事情成败的重大关键。我们要求有成效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。

 

    本章所讨论的如何用人之长，不仅有态度的问题，还有一个敢不敢去实践的问题。用人所长，可以从实践中获得改进。多问：“此人能做些什么？”，不必问：“此人不能做些什么？”，最后，我们就能养成重视人之所长及善用人之所长的态度了。

 

    有效的管理者，把每一个人都视为可开发的机会，包括自己在内。任何一个团体，其形式标准都取决于领导人的表现。因此，有效地管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

 

    总而言之，管理者的任务不是去改变人，而是运用每一个人的才干。让各人的才智、健康以及灵感得到充分的发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。