从管理角度看地产行业——地产企业进入组织型企业周期

引言：本文不考虑地产市场瞬间产生巨大变异的极端市场行为，对市场的假设是按照现有市场流行逻辑来进行推断。因此文章不对任何购房提供决策依据。

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人生有时候确实需要转身与离开。当然这也许是笔者个人的感受，每一次思考的巨大角度转换与调整，要不与长假有关，要不与新朋友接触有关，只是遗憾的是，这一两年重庆地产行业新鲜思维委实太少，尽管笔者已经跨出地产界接触朋友，或者也看遍金融行业的地产行业分析报告，一个感慨，新思维太少。然而地产行业环境却在每天发生着实实在在的变化。以不变的思维，应对变化的环境，问题迟早会到来的。

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这两年地产行业的宏观环境，挂在所有地产人嘴边的只有一个词汇，调控。如果从技术论角度来说，大家对调控研究进入技术性环节，比如某一个政策出台以后，产品市场的变化以及区域市场变化对企业的销售业绩的影响。但因为政策问题本身只是个短周期概念，以及存在着执行的人为差异，所以分析政策的逻辑后果往往靠不住，结果造成了大家对政策的失望与漠视。面对的确定性不确定环境（尽管矛盾，主要事实本身矛盾，确定的政策变化与人为执行的变化与不变化的模糊），因为没有答案，所以行业选择了集体忽视与漠视。

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随着万科研发中心的功能日渐示弱，地产企业研发已经进入了某种死胡同，近两年整个行业基本没让人眼前一亮的作品或者说产品出现，早期地产市场各个代表性企业，隔三岔五总有让行业眼前一亮的产品，星河湾的托斯卡纳风情，万科第五园的中国元素等等。无论在规划，建筑，景观方面都有显著的创新优势。万科倡导的标准化将行业发展带进春天，但却将产品创新带进了死胡同。

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2008年以后，全国各主要大型企业均基本完成了产品的标准化与模块化。在笔者之前的某项专题服务中，笔者曾梳理了2011年全国前十强的企业，共有超过100条产品线，而产品线的宽度覆盖了从低端刚需市场到豪宅市场与商业市场的各个领域。从这个角度来说，地产进入2008年以后，产品几乎失去了创新的原动力和拓展空间。做过企业的人都知道，地产企业的真正来源于标准化。如果每个项目都要小组织细分深入研究每个地块和产品，一方面是时间成本过大，二是决策难度过大，个体差异对地产企业来说，每个项目均存在，这点按照可口可乐方式的决策，是决然行不通的。全部人决策等于无决策，这在地产企业中是绝对存在的，因此管理者的技术与经验优势，往往决定了在一个产品差异化相对较小的市场中，组织管理的规范性决定了规模化的能力。而规模化往往是利润与规模的最后体现。

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分析近几年地产供应市场，一个巨大的特征即是组织型企业优势明显凸显。在2007年前的明星企业是万科，星河湾，金地，中海等。这四大企业中，星河湾是明显的个人英雄与产品英雄企业；万科是产品型与组织型企业的混合物，中海属于典型的组织型企业；但进入2008年以后的明星企业变成了保利，中海，恒大，以及近期崛起的招商与荣盛发展。尽管万科依然是市场销量的领头羊，但其绝对的优势已经大幅度缩小；保利与恒大的狂飙突进显示出了万科的落寞。保利恒大在产品市场上，几乎没有任何建树，但其组织管理能力显然大大超过同行，而近来被视为小万科的荣盛发展，尽管销量到目前不足200亿，但其在2010年即有24个分公司，显示了这个企业强大的组织能力和管理能力。中海一如既往的稳健，而招商在2011到2012年这两年，呈现出几乎100%的年增长率，依然源于招商百年企业沉淀中，丰富的组织管理能力与经验。

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与之相反的是绿城与龙湖的没落，尽管这么说会引起这两个曾经的明星企业粉丝的巨大反感，这两个企业曾经以产品的综合素质享誉业内，赢得了整个市场的尊重。但从近三年市场份额的增长，则可以看出，这两个企业近乎零增长。绿城在2011年还面临生存之忧，龙湖市场增长还保持了年约10%左右的增长幅度，但龙湖的问题在于市场全国化而销售更加区域化，龙湖对重庆市场依赖度与龙湖的全国化的方向呈现出反向的发展势头。而龙湖的拳头产品在其他城市纷纷遭遇滑铁卢，成都的天街，北京的别墅，都分别被市场质疑，北京龙湖的业主，甚至自己掏钱给龙湖做负面广告，北京龙湖与业主的矛盾之尖锐，在重庆市难以想象的。而即使在大本营龙湖情况也不容乐观，中心区能快速出货的住宅产品几乎短缺，时代天街可售物业几乎售罄的情况下，大量的土地囤积于大学城与蔡家悦来这些城市规划中的新兴区域，在市场良好的情况下，这些区域可以依靠品牌与价格获得销量，但市场一旦出现摇摆，这些区域即便降价也难获得理想的销量。更为致命的问题是，这些区域龙湖均配置了与其自身能力甚至与整个城市发展或区域发展不匹配的商业体量。绿城的问题在于一个巨无霸企业的市场结构和产品结构太过单一，以至于不能抵御其他企业视为机会的调控，而地产企业这种资源型与企业惯性能力极强的企业，这种过程的调整，短期内基本看不到希望。绿城2012年的短暂复活，到目前还不能给出答案，真正的答案在于市场再次面临风险的时候，绿城是否还活着才会事最终答案。

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融创是一个让市场永远无法理喻的企业，一方面这是个典型的个人英雄主义企业，整个融创置身于孙宏斌的个人覆盖之下，但另一方面融创又有非常典型的市场战略，即集中精力在京津沪渝这四个城市，这四个城市京沪为一线城市，津渝为准一线城市，市场结构梯度依然是存立的，融创企业最大的特征是强大的销售能力，也是一个明显的机会性企业，在对待企业机遇上，孙宏斌有着巨大的甚至惊人的市场魄力，当然这也来源于个人英雄型企业简单的决策程序，因此这才会出现其他企业根本无法做到的在极端短暂的时间购买绿城的项目，以及面临市场寒冬壮士断腕式的获取资金套取另一个市场机会。危机这个词的含义在融创面前书写的极为深刻，将危险化为机遇。但短期过于激进的市场扩张，导致了企业人才储备的巨大不足，这在目前融创已经得到了充分的体现，人才不足，项目过多，企业原有的组织结构简单而产生的决策能力将大幅度降低，企业从小型企业变成中型企业必然面临整个组织体系，决策体系的变化，以及因问题导致而出现的相应企业病程序的启动，从这点来说，如果融创再发展，那么对融创的挑战，将大大强于融创对机遇的应对能力。

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回过来在讨论绿城与龙湖，如果说2008年以前的龙湖，是一个兼有组织型企业优势与个人英雄主义优势的企业，那么对2008年以后的龙湖即开始蜕变和收缩，逐渐回归到企业个人主义式的企业，企业创始人分家，必然导致权力的变更，一大批龙湖老员工离去导致了企业所有者与管理团队信任度的重塑与重建，然而随着企业规模的扩大，企业负责人无法与每一个身兼要职的管理团队详尽沟通，因误会与沟通造成的不信任程度大幅度增加，而短期内这种信任度的建立又基本难以解决。因为信任度的缺乏，职业团队的建议往往被所有者质疑，这种不信任导致了企业决策的不科学，职业经理人的科学的决策往往被所有者的怀疑所扼杀，代之则是职业经理人的消极应对与管理者的四处奔劳。愈是如此，企业效率越低，这也可以解释其他企业在这两年狂飙猛进，而龙湖则几乎是原地踏步，如果不是市场这两年较好，龙湖的现状，可能会更加凄惨。至于绿城，则几乎完全是个人英雄主义的企业，相对于融创的没问题，绿城的问题在于企业规模过大，管理沟通跨度太大，一个人根本不可能管好这么庞大的一个企业，从这个角度来说，龙湖正在走在绿城2011年的路上，而融创势必将面临绿城的之伤痛。

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组织型企业的最大优势，在于企业有固有的组织秩序，一个优秀的人才，没有经过严格的企业组织历练，如果用的不当，就呈现出能力越强，对企业破坏性越强的后果。从人才流动性来看，这两年中海，保利，恒大与招商的人才流动性显然大大低于其他企业，一个优秀的组织，不仅能够塑造人才，而且还会源源不断的吸收和输出人才。一个有等级秩序的企业，下级员工的未来，往往取决于其领导的未来，换言之，下层员工在这种漫长的等待中，其心理成熟能力大大强于那些个人英雄主义企业里面的员工。为组织付出，以组织委荣耀，而不是将组织视为个人的附庸的那种英雄主义企业里面火箭式员工，如果一个企业员工忽视组织秩序，那么企业结构将无法稳定。尽管有很多理论批判大型企业组织的这种诟病，但一个没落的大型企业只要有一个强力的领导即可迎来一次春天，反之一个个人英雄主义式的企业，短期内几乎不可能成为巨无霸。万科近几年的人才之殇的核心原因在于一个没有组织沉淀的企业，短期内成为一个巨型组织，企业中的员工没有长时期的组织历练，对组织认同度的欠缺，即一遇到自身理念与组织理念冲突，即可拂袖而去。

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在我们前面的讨论中，笔者选择忽视了一个巨无霸企业，大连万达。这是因为笔者想在另外一个角度探讨万达。关于万达，笔者最愿意提及的话题和阿里巴巴有关。王健林和马云的悲壮式赌局的内心，不知道是一种怎样的情况，如果网购在未来十年市场份额扩大到王健林赌局之下，也即赌局为王健林胜，但市场界限接近与赌局，即网购市场份额占据整个零售市场份额的49%，那么王健林赌局即便胜利了，也会对万达绝望。尽管同为零售，但网购市场与商场零售市场的商业组织体系是完全不同的，网购需要的商业物业不是零售商业物业，是仓储物流性商业，即便要出现零售卖场，也是相对极少的体验店。而王健林的万达所建设的商业物业则是传统卖场型物业，在现有商业物业基本饱和，而未来规划商业物业体量极为恐怖以及现有市场份额下降的双重压力之下，十年后的万达，存与不存都是一个巨大的问号，当然这个时间与我们前面讨论的时间界限不对称，接下来则是我们要继续探讨的另外一个与之高度相关的问题。

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2008年笔者曾经写过一篇文章，论及万科的时候，曾说过万科的研发中心人文类人才的匮乏。这点在今天万科的困境中似已经得到验证（结果仍然不确定），万科的商业转型困局在于一方面万科没有这个传统，另一方面商业物业市场的巨大压力对万科而言，是显而易见的，第三是商业物业的市场前景悲观与万达现有的风险都是万科无法做出大规模商业决策的障碍。同时对商业物业规则的缺乏理解，也是万科目前无法做出商业物业决策的因素，显然万达的决策依据并不为万科这个略带有理性主义情怀的企业中，万达的个人决策体系显然不够科学，但万科自身又找不到支撑商业物业前进的理论体系。因此万科的商业物业策略，从一开始就陷入摇摆和动摇中，表面上是企业决策层意见不统一，实则是对商业物业的风险的担忧。商业物业从表面来看属于理工类人才的范畴，但经济学从来主导天下的都是人文类的人才，理科类人才只有在应用经济学领域有较为重要的贡献，对未来形势判断，以及对未来居民商业习惯与消费习惯的把握，则属于人文类人才的阵地与领域。

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因为人文类人才的短缺，万科在住宅产品的开发也遇到瓶颈和障碍，即当居住满足了人们的基本需求以后，住宅的方向问题便成为了一种困扰，未来人们对住宅产品需求的方向，以及何种产品形态具有较为长久的生命力，对于万科而言，一旦决定了就是方向问题，也就意味着很不容易转身，否则企业惯性就将拖死整个企业，但不决策也是一种决策，万科固守住宅领域，遇到最大的问题导致的政策让行业环境扁平化，万科不可能做出更深度的产品出来，对未来无预判，对现状无法解决，万科困境短期内将无法摆脱。中国房地产市场的危机还没真正出现过一次，尽管08年算一次危机，但因为政府的完全救市，导致危机还没滑入底部即开始上扬，而一旦真正出现危机，那么万科的纯住宅就可能如诺基亚或者摩托罗拉那样，帝国瞬间崩溃。缺乏人文科学类人才对未来市场的分析与描述，是万科今天这种困局的真正原因。而融创的崛起，或者说孙宏斌本人究其本质来说，属于一个人文类的人才，能在困境中做出非常聪明的哲学判断，这是今天融创成功的重要因素。对经济节奏的把握与理解，这对中国逐渐进入市场经济的趋势中，市场力量的把控，将不再那么弱小，政治对经济的把控将不会那么强大。美国与其说政府力量弱小，不如说市场力量太过强大，而当前的中国，市场力量正日渐强大，只要中国的中产阶层与富裕阶层不倒塌，中国的市场力量迟早有一天会强大到政治无法控制与左右。

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未来的地产市场胜出者，将不再是技术优势者，在金融面前，任何技术都是有价值的，同样的在待遇面前，任何企业员工的忠诚度都是有价的。金融与传统实业最大的差异在于企业无边界性与其流动性与隐匿性。这种属性的巨大差异将是传统实业与金融企业争斗的重要筹码，与传统实业的诸多考虑而言，金融企业对地产企业的考虑，往往只是一个简单的数学法则，即投入与产出的资金速度数量与比率，没有了实业人员的技术情感牵绊，金融人员对地产项目运营更为简单与冷漠。在进入2010年以后，金融已经成为控制整个地产行业的主导力量，而传统地产企业也为金融的进入，加速了产品标准化的进程。同时金融的进入，也摧毁了传统的地产企业核心竞争力的关系资本的原始概念，土地市场被金融市场冲击的七零八落，即使关系最强大的企业，也很难与金融抗衡，在招拍挂的制度下，资本的力量强大到政治也无法控制，尽管这也许是政治本身所期望的。没有了关系资源的壁垒，技术不再成为优势，地产金融化加速了行业的变局与变革。这两年发展势头强劲的企业身上，无不流着金融的血脉。而众所周知的原因，金融是一个古老的行业，金融业与传统企业相比，更加强调组织体系的重要性以及组织中的秩序和等级的重要性。

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文章写道这有些漫长与耗费了太多时间，反而显得有些凌乱。在略显有些散乱的结尾中，笔者以对文章试图强调的几个观点来作为结束语：个人英雄时代谢幕，组织型企业凸显优势；理工类企业人才示微，人文类人才显优势；管理优势大过资源优势。