专业化思路不错，理清板块，梳理好各版块儿的关系就好办了。这里需要注意几点，弄好细节改革大成。

     1.将科研院所性质的事业类单位进行集中管理，不从属于具体经营的企业板块儿，不加入其他板块的划分和管理。

      事业单位要向真正有科研能力和实力的方向转变，运用同样框架的政策和要求对其进行管理，真正按照科研单位的规律和国际上的先进经验和先进方法进行战略引导、实力提升、科学管理、绩效考核、服务支撑、薪酬分配、成果商化，这样的好处很多，2年内就会发生大改观。不仅能加速人才的培育和培养，更能促进科研单位之间的项目融合和人才交流。而且这种贯穿全国的核科研类事业单位也很容易发生集群效应，影响力将巨大。将会很快成为我国在世界上的一种巨大科学实力。

      产生的科研成果以及其科研成果的商业化，除了属于其科研团队和具体的那个单位以外，也算是中核集团为国家或者世界做出的贡献。商业化获得的收益，自然属于集团公司。产生的科研成果，除了获得国家奖励以外，也可以根据实际情况处理：以技术入股项目合作的形式成立新的转化型企业；或者出售给集团公司内的企业，如果不牵涉到核心竞争力而且卖给系统外的企业合适那就卖给广核等，如果不牵涉到国家竞争力，国外真愿意买，那就卖给他。那些不能卖的，因为国家核心机密的问题或者集团公司的问题不能卖的，那就给人家科研团队单位精神上应得到的荣誉。

      科研单位搞行政的管理人员们，分享的是科研人员在科研过程中，你所提供的服务和支持所换得的费用。科研人员获得的收益是荣誉和成就感，国家或集团提供此类人才（不含其它辅助人才和行政管理人员）是基本的生活保障，搞科研的平台和环境，还有就是对于其付出产生的商业和实际收益。国家和集团获得的是收益分享和核心竞争力。

     此种做法最大的困难是：找到一批真正的能服务、会服务、愿意服务于科研人士，而且尊重他们，帮助他们解决生活问题、心情问题，关心他们，而且能够真正的支持他们，为他们的科研事业甘于支撑服务，为他们这些科研人士的沟通交流相处做好协调润滑的管理人员，这需要具有单位的管理团队具有一种服务能人成就大家的精神，更需要构建这样的文化和胸怀。