第七章 项目成本管理

183

项目所需的成本管理过程及其相关工具与技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录于成本管理的计划中。

184

用作项目成本账户的WBS组成部分被称为控制账户CA。每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接连接到执行组织的会计系统。

组织程序链接

185

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本。

186

对于有些项目，如固定资产项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用管理技术，如投资回报率分析、现金流折现分析和投资回收期分析。

187

在项目过程中，应该根据新近得到的更详细的信息，对成本估算进行优化。成本估算需要在各阶段反复进行。启动阶段粗略估算区间为±50%，随着信息细化估算区间可缩至±10%。

188

本过程的输入信息来自其他知识领域中先关过程的输出。一旦得到，所有这些信息都可作为全部3个成本管理过程（估算成本、制定预算、控制成本）的输入。

189

范围基准包括：范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典。

190

在估算项目成本时必须设定的一项基本假设是，估算将仅限于直接成本买还是也包括间接成本。间接成本是无法直接追溯至某个具体项目的成本，因此只能按某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中。有限的项目预算是很多项目中最常见的制约因素。其他制约因素包括规定的交付日期、可用的熟练资源和组织政策等。

范围基准

191

如果成本估算中包含时间敏感型成本，如通过工会集体签订定期劳资协议的员工或价格随季节波动的材料。

192

在项目遇到负面风险时间后，项目的近期成本将会增加，有时还会造成项目进度延误。

193

估算成本工具与技术：

l 专家判断

l 类比估算

l 参数估计

l 自下而上估算：自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

l 三点估算：

l 储备分析：为对应成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称“应急补贴”）。应急储备是资金需求的一部分。

l 质量成本COQ

l 项目管理估算软件

l 卖方投标分析：在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，来分析项目成本。

194

不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完成的说明成本估算是如何得出的。

195

成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。项目预算决定了被批准用于项目的资金。将根据批准的预算来考核项目成本绩效。成本基准中包括应急储备。

196

首先，以WBS中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总，然后再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），并最终得出整个项目的总成本。

成本汇总

197

通过预算储备分析，可以计算出所需的应急储备与管理储备。管理储备则是为了未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。项目经理在使用或支出管理储备前，可能需要获得批准。管理储备不是项目成本基准的一部分，但包含在项目总预算中。管理储备不纳入挣值计算。

储备分析

198

l 用来建立模型的历史信息准确。

l 模型中的参数易于量化。

l 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适应。

模型最可靠

199

成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC），用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效。用S曲线表示。

成本绩效基准

200

成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。项目的资金投入通常以增量而非连续的方式进行。总资金需求等于成本基准加上管理储备。

201

只有经过整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。

PMI理念

202

在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系。

203

挣值管理EVM是一种常用的绩效测量方法，挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于任何行业和任何项目。他针对每个工作包和控制账户，计算和监测以下3各关键指标：

l 计划价值。计划价值PV是为某活动或工作分结构组成部分的预定工作进度而分配且经过批准的预算。PV的总和有时被称为绩效测量基准PMB。项目的总计划价值又被称为完工预算BAC。

l 挣值。挣值EV是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。所得的EV不得大于相应活动或WBS组成部分的PV预算值。

l 实际成本。

挣值管理

204

进度偏差。最好把进度偏差与关键路径法CPM和风险管理一起使用。公式：SV=EB-PV

进度偏差

205

成本偏差。项目结束时的成本偏差，就是完工预算BAC与实际总成本之间的差值。公式：CV=EV-AC

成本偏差

206

进度绩效指数。当SPI小于1.0时，说明工作量未达到计划要求；当SPI大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。公式：SPI=EV/PV

进度绩效指数

207

成本绩效指数。当CPI小于1.0时，说明工作成本超支；当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本有结余。公式：CPI=EV/AC

成本绩效指数

208

完工估算（EAC）、完工预算（BAC）。如果BAC已明显不在可行，则项目经理应预测EAC。

完工尚需估算（ETC）。公式：EAC = AC + 自下而上的ETC

项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的EAC预测方法。

预测

209

假设将按预算单价完成ETC工作。以实际成本表示的累计实际项目绩效。 EAC = AC + BAC - EV

210

假设以当前CPI完成ETC工作。按截至目前的情况继续进行。 EAC = BAC / 累计CPI

211

假设SPI与CPI将同时影响ETC工作。 公式：AC+[ ( BAC - EV ) / (累计CPI × 累计SPI ) ]

212

完工尚需绩效指标TCPI。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应预测完工估算EAC。EACV就将取代BAC，成为新的成本绩效目标。基于BAC的TCPI公式：（BAC-EV）/ (BAC-AC)

完工尚需绩效指标

213

如果累计CPI低于基准计划，那么项目的全部未来工作都应立即按TCPI(BAC)执行，以确保实际总成本不超过批准的BAC。

214

绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。

l 偏差分析

l 趋势分析

l 挣值绩效分析

绩效审查