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《职场知多点》之授权困境
(文/无心听花语)
先说说影象案例“Busy Manager”,描绘的是国外一家大型餐饮企业餐饮部经理忙碌而无序的工作场景。画面中他共做了以下几件事:接下属单位要求确定当天菜单的电话,写E-mail定合同,接客户来电说供应商物资未送到,约好与下属区域经理就职前谈话、与上司谈话,下班后参加家庭生日聚会。其中,前三项工作应属于下属工作范畴,该餐饮部经理却将主要时间和精力投入其中,导致本属于自己的后几项内容无法应付,最终不仅没能参加家庭生日聚会还被送到医院抢救。显然,该案例要说明的无非就是“授权”。
为什么有些领导不授权呢?大致有以下几种原因:一是陶醉于权力的美好感觉而不可自拔;二是不信任下属的能力;三是自身定位不清;四是担心权力丧失。案例中餐饮部经理被琐事缠身时都说了一句相同的牢骚:“谁叫我是经理呢”。很多无能的领导担心授权后自己被架空,很多陈旧的领导考核机制导致“忙碌”成了“勤”甚至“能”的表征,这两种可以归入管理者淘汰的状态,不予多加评论。需要重点探讨的是那些能力强的领导如何作到充分而有效的授权?
首先,管理者应明确自己该干什么不该干什么,这是管理者自身角色定位问题。不同层级的管理者职责重点不同,高层领导侧重决策,即解决“为什么”、“干什么”的问题;中层主管主要充当的是一个“计划组织者”的角色,解决“如何做”的问题;而一线主管则应是“监督执行者”,解决“何时做”以及“做得怎样”的问题。
其次,要明确哪些应该让下属做,哪些必须由自己完成,即分清楚事情的轻重缓急程度。紧急不重要可以交办下属限时完成,不紧急也不重要的事情,可暂不做或交代下属做,紧急而又重要的事则需要自己去做,重要而不紧急的可在自己工作安排上予以排序处理。
第三,要学会辅导下属。辅导与培训不同,培训是定时定点外请专业讲师来讲课,而辅导则是作为管理者日常工作中的常规内容,即在工作的同时,就某项具体事务辅导下属该怎么做,即管理者应充当帮助下属工作能力提升的职场教练,而不是一味地不信任下属。
第四,不要仅仅根据一项工作的轻重缓急来授权,还应根据该项工作的前后流程顺序。即不能从整个流程抽出一些零落环节给下属,最好是前后连贯性地授权,否则在授权过程中将增加很多不必要的沟通程序。这就需要管理者不仅要清楚工作的具体流程,还要把握好授权基本诀窍。