“看不见”的营销

这个“intel inside”计划，其主要目标就是使其产品在目标顾客中与竞争者相比，形成强烈的差异性，从而使得其产品能够以溢价出售，从而获得高额利润率。“intel inside”就成了承载各种产品品牌的品牌平台（brand platform），而这些产品，例如奔腾II、奔腾III、奔腾VI，以至于赛扬、至强，以及迅驰等，加在一起就形成了一个具有各种关系的品牌组合（brand portfolio）。战略思路已经确定，执行方法则是与下游计算机生产商建立伙伴关系，每位伙伴在购买Intel的芯片时会享受6%的折扣，这样的折扣被存入一个市场开发基金里面，计算机生产商的广告费最高可有一半从这个基金里面支取。关于“intel inside”，我们之前能够知道的是，要从这个基金里支取，计算机生产商必须得给Intel的竞争者——也就是AMD，创造出足以让消费者区分出来的计算机产品，也就是说，计算机生产商必须使得AMD的产品在标识上，在名称上让购买者一眼就能看出与Intel的不一样。AMD的爆料证明，Intel为了“intel inside”这个计划所做的远远不止这些。Intel采用直接现金支付、差别定价和市场补贴等手段，强迫计算机生产商签署排它性协议，阻止这些厂商购买AMD产品；强迫PC厂商和技术合作伙伴联合抵制AMD产品发布及推广；甚至在编译器中加入特别设计，如果发现用户使用基于AMD处理器的计算机，就降低程序的性能。

可以说，Intel为“intel inside”这看似漫不经心拼写成的两个字倾注了巨大心血，并采用各种强大的营销工具将之推升到令人仰止的地步，即使庞大如杜邦公司以类似手段推广其莱卡计划，但其效果与“intel inside”相比简直不可同日而语。更重要的是，借助这个AMD的这个起诉案，我们荣幸地一窥“intel inside”中更丰富的内容：为了市场上的点滴胜利，为了不给对手任何喘息长大的机会，要穷经一切手段，不遗余力地打击敌人。甚至一个小面子，也绝不给竞争对手留下！