北汽董事长徐和谊传递了奔驰整合的最新内容：利星行被排除在新成立的北汽奔驰销售公司之外！

又是一起主机企业削藩渠道力量的大事件，从长远和本质两个大视野审视奔驰整合，我们可以得出这样一个确切的结论：主机企业不允许一个企业在自己的渠道体系中占据控制地位，也绝对不允许被另外一个企业在渠道流通环节牵着鼻子走。如果削藩一直没有开始，只是发展的时机不适合。奔驰的整合可能还会遇到很多现实和棘手的问题，相信奔驰宁可付出更大的利益代价，也要换回在渠道体系中的完全控制地位。

姑且不谈奔驰整合和利星行最终的结果，一个关于渠道的话题不得不深思索，经销商真的是越大越好吗？笔者私下里认为，从主机企业角度看经销商不是越大越好，从经销商自身角度看也不是越大越好。

企业需要经销商规模适中

毋庸置疑是经销商实力越强大，对主机企业拓展市场越有利。可是，当经销商强大到一定程度时，就会成为主机企业的一大心病。如果经销商从区域性强势变成全国范围强势，会成为主机企业极为避讳的一件事情，尤其经销商的强大是单品牌跨区域形式的（如果是多品牌跨区域的经销商集团，只要你代理的多品牌之间少有直接竞争关系，企业会乐于接受这样的经销商集团）。

在事件的发展过程中极少出现上述的问题，除非主机企业在发展过程中相对脆弱过，建立独立运行的渠道体系比较困难，需要一个强大的渠道体系分担风险。在经销商强大的过程中如果不知道收敛，被主机企业削藩是一件不可回避的事情。即使经销商知道进退和收敛，也有可能被莫须有的削藩。经销商强大对开拓市场有利，主机企业一定会控制在合理规模，超出企业容忍的上线势必要改革。所以，经销商大不一定是好事儿。

经销商做强比做大更有意义

经销商向集团化发展的最大优势是什么：融资能力强大、抗风险能力高、管理和服务优、企业重视支持？在经销商向集团化发展的过程中，需要强和大并重并行，如果管理不能同步跟进，意义也并不明显；经销商集团的管理优势，如果没有区域化特色的千篇一律复制，也就失去了所谓的优势；经销商集团如果不能打造一支特别优秀的经营管理团队，在日常竞争中并不一定会获得什么优势。所以，经销商集团在与单品牌4S店的竞争中，笔者并没有找到不可替代的优势（经销商集团走向资本市场是另外一个方面）！

绝大多数的经销商都把完成任务放在第一位，忽略了如何才能更好完成任务这一核心。所以错误的认为大经销商的资金能力强，可以承担更多销售任务和转变销售压力，因此就获得了主机企业可观的重视地位。这个错误的观念必需要改变，不要单看销量要思索销量背后的事情！在决定销量的因素中经销商的大小不是最关键部分，如果有准确的战略位、如果有优秀的经营团队、如果有良性的资金周转、如果有忠诚的老客户，自然会产生强于别人的销量表现。单品牌4S店只看到经销商集团的资金优势，忽略差距的根子在经营和管理和团队上。

经销商根本优势在客户层面

经销商之于企业最大的优势在哪里，笔者认为是与客户的接触层面。把迎合照顾主机企业的想法，转移到经营新老客户上，让自己拥有强大而忠诚的客户群体，才是经销商最大的宝贵财富。经销商不要一味的奢求大，很有可能超出你的能力范围，更不要让企业有如鲠在喉的不快。如果单店可以培养留住10000个忠诚的老客户，那么你的资源和赢利都将不可限量。如果没有客户这个强大的资源，经销商永不具备自身品牌优势。在市场竞争和未来的博弈中，随时可能会出局……

当前的汽车市场正在发生深刻变化，消费群体不断向三四线市场发展，消费群体的变化正带给渠道新挑战。主机企业们都在不约而同的做同一件事情，如何提升三四线市场的（原有二级渠道）渠道能力，并强化自身对新兴市场的渠道控制能力。这种变化同样在削弱原有一线渠道对市场的控制能力，主机企业和渠道之间的博弈与痛苦正在不可回避的发生之中（在当前的品牌授权机制下，经销商处于从属地位。即使你再强再大，也不可能与企业叫板，只能是依附于企业）。所以，经销商当前更迫切的工作是如何做精做强自身！

只有留住客户的心，才能留住市场份额，才可得到企业的心……

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