—东风雪铁龙17年的艰辛发展历程，并没有留下特别的明星车型。赛纳的昙花一现、毕加索的曲高和寡、C2和凯旋快热后冷漠、富康黯然退出。从2002年到今天，东风雪铁龙产品发展的特点：产品规划不到位、产品生命周期短、明星车型缺乏边缘车型多。

—2008年东风雪铁龙的融冰之旅开始，世嘉打破了沉闷的局面获得突破。2009年C5又是一个全新的开始，它丰富了东风雪铁龙的产品体系，也为企业更快更好的发展打下了一个坚实的产品基础。C5为东风雪铁龙的腾飞插上了有力的翅膀。

薄弱的规划正在转变

雪铁龙的车叫好没有叫座。赛纳的昙花一现、毕加索的生来窄众、凯旋快热后的冷淡，都是遗憾的市场结局。法系车因此给人留下的多是浪漫、品味、另类（个性）的曲高和寡印象，而操控性能的优势极少形成口碑效应。雪铁龙的品牌价值从开始就被扭曲。

个性、品味的形象与90年代时期中国汽车主力消费群体似乎并不合时宜，法系车的特质对于中国车市来说似乎是个天然的早生儿（在未来年轻群体逐步成为主流时法系车的发展空间会更优越）。加之东风雪铁龙的中方和法方文化没有完美融合，各方面的操作和执行严重影响了产品规划和品牌定位。

这一切正在改变，东风雪铁龙战略规划职能正在加强。从产品这个基准点开始，东风雪铁龙开始为中国市场造车，这个观念的转变是后期新产品更好满足客户需求的基础。法国的浪漫和品味不再是生硬的从欧洲转移到中国，为中国市场而改变的浪漫和品味在C5上面就有了新的体现。东风雪铁龙产品规划的转变，也要同时考虑C2、凯旋、毕加索这些正在陷入困境的车型后续出路，它们并不来于全新产品导入的意义。

改变的不仅仅是产品，雪铁龙在华的品牌形象也在转变，从换标和换VI中已经体现了这一点。快速发展的中国市场和新兴购买群体，可以为法系车的独特气质留有更丰富的空间。东风雪铁龙的品牌定位和特质并没有理清，目前需要一个更明确和精准的提法，同时形成有效的传播效应，长期坚持并打造出法系车的特质。

对品牌和产品的规划，是合资品牌更关键的环节。东风雪铁龙中方和法方的文化融合，先从企业的战略规划部门开始。

渠道能力关系C5成败

局限于一个细分市场，其它产品少有突破，影响了东风雪铁龙的渠道能力。富康和爱丽舍两个十年以上的品牌经营，既是渠道的财富也是渠道的包袱。对于客户群体的转变，渠道的经营意识需要立刻转变调整，这是东风雪铁龙渠道最积重难返的问题。根据现场对部分东风雪铁龙渠道的调查，当前的渠道对C5的客户群体并没有精确把握，对客户的关注点还有些懵懂，这是影响C5快速上量的根本性问题。

东风雪铁龙的渠道转变已经开始，对重点区域的精益管理模式正在尝试，可是若大的渠道体系能力何时系统提升，还是一个不小的难点问题。企业在渠道能力提升时，总是期望可以快速复制经验，收到立竿见影的效果。渠道的问题一经出现，是销售最麻烦的部分，调整至少需要一年以上的周期。

东风雪铁龙的渠道能力如何提升？放到具体的事件中去更有意义，脱离简单的理论培训。以C5终端深度体验为基础，广泛开展试驾和上市集客活动，在终端实战过程中融合渠道对客户的把握、对产品终端销售、对中高端客户的推广方式。营销不是简单的理论，实战可以直接解决区域化问题。当东风雪铁龙的200家以上渠道可以围绕C5做1000场深度的客户体验交流之后，C5的认知度、销售量和渠道能力都会迎刃而解。

一款好的产品承载一个企业的命运，C5就是转变企业命运的关键一战。在C5上面没有后路可退，本就缺乏明星车型的东风雪铁龙，不允许在中高端车市再出现失误。C5只是企业变革的一个明确信号，它承载了企业更多的信息。C5为观念转变的东风雪铁龙插了一对翅膀，能否腾飞就看渠道能力的系统支持。

（新浪汽车博客版权所有未经许可不得转载）