平时听到很多HR和培训师抱怨：“业绩上升跟我们没关系，业绩下降就怪我们的培训没有做好。”新的一年开始了，如何才能体现出培训的价值呢？

     2019.1.13去上海参加下午13：00点开始的《培训需求调研的“瑞士军刀”》同城活动，早上10点多我们就到了活动场地。 于是，结合本次分享的主题，我给先到的三位老师开了小灶，并同时画了图一和图二，这两张图将《培训师成长实战手册：培训需求这段和调研》一书的精华内容呈现出来，还结合了培训效果评估。今天，我用文字将这两张图的内容梳理出来，分享给大家：

        要回答这个问题，首先要定义：什么是有效的课程。结合自己二十几年的培训经验，我认为有效的课程一定是对企业和学员有实实在在帮助的课程，必须围绕着“以终为始、以学员为中心”展开。具体体现在“问题树课程开发模型”的流程中：

       不少HR或培训师只要接到老板或各部门领导提出的培训要求，就马上去准备相应的课程，每天疲于奔命。但培训后，却得不到老板、部门领导和学员们的认可。这样的情况，源自培训需求的冰山模型，如图一所示，培训要求≠培训需求。很多时候，老板和各部门领导提出的，只是培训要求，而非培训需求。举例，老板或部门领导要求做执行力、团队精神的培训。如果HR什么都不问，直接去安排了《执行力》《团队精神》的培训，可能会导致培训无效。因为执行力、团队精神培训，都只是培训需求这个冰山上的一角，当我们继续往下深挖时，可能会了解这两个培训的目的，或希望解决的问题。例如，当我们问部门领导：“您希望通过这个培训解决哪些问题？”，或问老板：“您希望培训后大家有哪些不同表现？”，也许《执行力》培训希望解决的是跨部门沟通问题，《团队精神》培训希望解决的是业绩未达标的问题。此时，有人就开始去网上收集跨部门沟通或提升业绩的方法，准备做课件了。但这样的操作，会让我们陷入没有头绪、思维混乱的情况，因为网上虽然不乏各种资料，包括现成的PPT，但如何将大量的资料进行整合和取舍呢？缺乏了依据。于是，就有人将问题归结为自己的逻辑思维不够强。其中，真正的症结在于：目标不明确。

        虽然我们通过提问了解到了对方希望通过培训解决的问题，但这只是培训目的，不等同于目标。要想明确培训目标，还需要运用不同的工具和方法。主要有下面两种情况：

（1）简单问题。针对已经确定责任人（即培训对象）的简单问题（例如：跨部门沟通），可以直接对相关人员进行访谈，找到跨部门沟通中做的不好的具体行为表现，选择出现频率最高的前七位绘制出问题树和对策树，从而形成有针对的课程大纲。问题树上的这些具体事实，就是本次培训的目标，也就是培训后，学员们需要改善的行为表现。但为了更客观、全面，我们还要根据课程大纲的框架设计课前问卷请所有学员填写，对课程大纲的内容进行验证和聚焦，并根据问卷汇总信息确定课程的重点模块和内容，跟问题树上的内容进行比对。

（2）复杂问题。针对责任人不明确的复杂问题（例如：业绩不达标），需要运用鱼骨图分析，找到导致“业绩不达标”的各个大、中、小要素，并收集相关的事实和证据，确定关键小要因。如果这个关键小要因是培训可以解决的问题（如：销售员或销售管理者知识、态度、技能问题），就可以按照简单问题的步骤进行访谈、绘制问题树和对策树，形成课程大纲和问卷，确定课程重点。如果这个关键小要素不是培训可以解决的问题（如，制度、流程的问题），就上报领导进行说明。

     

      上面的步骤帮助我们明确了培训目标，也让我们的培训跟进有了依据。在培训结束前，可以通过请学员做531行动计划的方式，让每位学员从课程中选择5项收获，从5项收获中找出三个在工作中的运用，再从中选择一个行动，制定详细的行动步骤、时间，确定监督人和检查频率。对于比较专业的课程内容，建议请学员直接领导先审核这份531计划表，共同确认内容后签字。HR可将这份531作业复印一式三份，分别交给学员和其直接领导，自己留出一份。有了531作业确认这个步骤后，就将学员的直接领导拉入了培训后跟进这个战壕，同时在跟进时也有明确的目标，更容易配合。在培训跟进的各个阶段，HR或培训师可以请学员主管提供相应的跟进报告。

   

       如果没有相应的证据，我们无法证明业绩提升跟培训是否有关，只能任由他人来做判断。可能有人说：培训效果又不像销售业绩、产量等能够量化，所以不好评估。我的建议是：跟绩效评估一样，如果没有量化的指标，可以考虑定性指标。培训很难直接看到结果，但我们可以通过过程资料的呈现，体现出培训的效果。例如，我们结合问题树内容和问卷汇总的资料确定了学员们需要提升的共性问题，在请学员们制定531作业时，就可以将其设定在共性问题的框架之内。这样，培训跟进时就有了针对性。通过培训跟进的资料对课前的需求资料进行比对，就能很清晰地看出培训是否有效？ 这比我们自己口头上说“我们的培训师有效的”更有说服力。

      很多HR和内训师抱怨老板不支持，各部门领导不配合，学员们对培训没有需求，是因为自己没有体现出培训的价值。而要体现出培训的价值，就需要让大家看到：培训是有效果的。那么，这个效果如何体现出来呢？如果一听到对方要求做《执行力》或《团队精神》培训就马上行动，可能学员或需求提出方会直接说：“培训无效”或“简直是浪费时间”。而HR或培训师无法提供反驳的证据。但若按照“问题树课程开发模型”的流程进行，就能够提供充分的过程证据来证明培训是否有效。

      在《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研》一书中，我分享了制定年度培训计划的三个维度。这次同城活动刚好在2019年年初，有些老师完成了年度培训计划遇到了问题，有些老师正在进行中。于是，我又在活动前小灶中帮大家梳理了这三个维度，见图二所示。

图二

 

制定年度培训计划，不能靠拍脑袋，也不能只是站在HR自身的角度去思考，需要站在企业的高度，从过去、现在、未来三个维度来考虑。

     

      我们可以先收集过去的数据、资料，从问题入手。最简单的方法就是从上一年公司的目标开始，从以其中的问题（各种不良、不达标、不满意的）为切入点，找问题相关的人员进行访谈。访谈的目的有两个，一是验证假设，二是收集资料，为后面针对问题进行的剥洋葱或鱼骨图分析奠定基础。以鱼骨图为例，在日常培训需求调研时，我们只需要找到一个培训可以解决的关键小要因作为切入点去访谈。但在年度培训需求调研时，就可以找2-3个关键小要因切入。假设去年的销售业绩未只完成了80%，我们用“为什么销售业绩达成率为80%”作为鱼头问题，进行鱼骨图分析。根据我们前期收集的数据资料，可以确定2个关键小要素（例如：销售人员的销售技巧和销售主管的辅导能力）同时作为年度培训计划中的培训主题。

   

       现在的工作就是维稳，做好分内的工作（例如新人培训，专业技能提升，公司日常培训项目、专项培训等）。这些工作做得好是应该的，但稍有问题，就会对公司产生很大的负面影响。这里特别提到了专项培训的两个来源，一是延续前一年的培训，但继续提高或精进（例如，2018年的“中管理者技能提升”初级课程，2019年可以升级为中级），二是源自未来的公司战略。

      未来关注的是公司的目标和战略，是要成为战略合作伙伴。其中，既要关注短期的目标，又要关注长期的战略。以公司3-5年的战略为：全国新增加100家门店为例。我们需要思考一下几个问题：

（1）需要哪位人，具备哪些技能？

（2）这些人从哪里来？是内部培养还是外部招聘？

（3）无论是内部培养还是外部招聘，这些人的现状如何？他们具备什么样的知识、态度和技能？

（4）评估这些人与任职资格之间的差距

（5）确定专项，获得相关资源和支持进行推进。

       综上所述，无论是做年度培训计划，还是日常开发一个课程，都需要在需求调研的基础上进行，以确保产出的结果是企业和部门真正关注和需要的，并对学员有实实在在的帮助，从而体现出培训的价值。