加载中…如何深入挖掘培训需求
(2016-06-20 10:04:29)
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培训需求诊断和调研培训师苏平培训需求培训师成长实战手册 |
分类： 《培训需求诊断和调研》 |
分享人：昆山-苏平老师
分享大纲：
一、培训要求≠培训需求
二、系统思考做有价值的工作
三、破解培训需求挖掘的难题
【精华版】
一、培训要求≠培训需求
二．系统思考做有价值的工作
三、破解培训需求的难题
1、见不到培训对象如何做调研
2、找不到访谈切入点怎么办
3、老板或领导一句话没方向
前面两个案例已分享具体做法。补充一点：见老板一面难，可以借力，从侧面了解领导需求，例如秘书。
【现场版】
前言：
昆山-苏平：
很高兴今天下午能跟海川的老师们交流“如何深入挖掘培训需求”。这个主题分享，是对海川的管理员们的奖励，因为在上个月沙龙个群的《管理员SOP》执行度PK中，海川管理团队获得了第一名！
本来是要在海川管理员群做分享，管理员们特意将这个福利扩大到了海川群。让我们为海川的管理员们点赞。
今天下午的分享主题：如何深入挖掘培训需求。
分享大纲：
一、培训要求≠培训需求
二、系统思考做有价值的工作
三、破解培训需求挖掘的难题
一、培训要求≠培训需求
摘要：
通过调查反馈：大多数老师觉得自己培训后出力不讨好；同时，有很多HR或培训师吐槽领导不支持或部门不配合。苏老师通过两个案例分析，告诉我们症结所在：误将培训要求=培训需求。如果不深入挖掘，很难知道：案例一中的老板要求培训执行力，其实是对销售业绩不满意。案例二中的领导要求做销售技巧培训，真正原因是新员工产品不熟。从而导致培训工作南辕北辙，出力不讨好也就很正常了。
昆山-苏平 ：在分享开始前，我们来做个小小的调查。
看看下面的三种情况：
1、当老板发话要做某个培训，我是否立刻执行？
2、当部门领导要求做某个培训时，我是否马上照办？
3、一场忙碌之后，是否觉得自己出力不讨好呢？
如果以上情况出现的比例超过%，请打出相应的序号
厦门-乐晖：无
厦门-Sunny 、杭州-徐徐、杭州-包子、泰州～Wendy ：3
广州-飘逸
昆山-苏平
南昌 - 安尘、杭州-徐徐、厦门-乐晖、厦门-Sunny、泰州～Wendy：是的
昆山-苏平：
可见这是培训人的常态，每次我都会建议：事有不得，反求诸己。回到刚才的三个问题，其实是有因果关系的。问题1、2是因，3是果。问题1、2的情况，也是很多培训人的通病：误将培训要求=培训需求。
昆山-苏平：哪位老师分享一下：什么是培训需求？
逐鹿-Tina：培训现状与目标之间的差距
昆山-苏平：感谢Tina的分享。没错！培训需求是学员现状与要求或标准的差距。老板和部门领导通常不会直接指出这个差距，他们关心的只是问题解决。所以，当老板让您做一个执行力的培训时，您千万不要马上去安排。而应询问：“大家的执行力哪些方面让您不满意”或者“您希望培训后，大家哪些方面能改善呢？”。这样得到的答案，可能会让您非常意外。
如图一所示，老板最终想解决的问题是销售业绩的提升。因为他认为销售业绩未达标就是执行力不够所致。所以，有很多老师说：老板的心思好难猜，大家有同感吗？
厦门-乐晖：有的
泰州～Wendy：的确
厦门-Sunny：有
昆山-苏平：感谢乐晖和 Wendy老师的回应。除了老板，还有部门领导，他们经常要求我们安排一次某个主题的培训。这时，我们也不要急于行动，先问问：“为什么会在这个时候要做这个培训呢？”或“您希望通过这个培训，解决哪些问题呢？”
如图二所示，领导要求解做销售技巧的培训，也是希望提升业绩。但您深入了解后发现导致业绩无法得到提升的根本原因是：新员工多，对产品知识不熟悉。
从上面两个案例可以看到：通过执行力培训，无法提升销售业绩。通过销售技巧的培训，也无法增加员工对产品知识的熟悉度，从而提升业绩。请问大家，从上面两个案例，您联想到了什么？
厦门-乐晖：想到冰山理论
泰州～Wendy：沟通，与老板或领导之间的沟通，而不是只做一个执行者
逐鹿-Tina:浮出水面冰山一角不代表全部，深挖潜在需求才是关键
昆山-苏平:感谢三位老师的反馈。
二．系统思考做有价值的工作
摘要：
培训需求是学员现状与要求或标准的差距。而老板和部门领导不会直接指出，他们关心的是问题解决。所以不要急于行动，先做询问，从中寻找真实需求。我们需要整体思考来看待问题是因为我们不但是培训的执行者，更是解决方案的提供者。要提供有效的解决方案，就需要站在企业、部门的角度思考。因此，培训师的价值，体现在对企业和学员最实在的帮助上。课程的好坏是需要老板、学员和学员的领导共同来判定，因此时刻检验自己：是否自己的培训真的对企业和学员起到帮助？
昆山-苏平：
前面两个案例，都站在培训的角度去思考如何做培训。是典型的只见木，未见林。在本次分享的广告词中有一句：把一头大象切成两半，并不会得到两头小象。这句话是《系统思考》中的原话，要表达的是：将事物分割开来，无论分割得多细，研究得多深，可能也无法辨识出系统层面的特征。通俗地说：我们需要整体思考来看待问题。具体到培训，本来就是为企业战略和业绩服务的。我们不但是培训的执行者，更应该是解决方案的提供者。而要提供有效的解决方案，就需要站在企业、部门的角度来思考问题，避免本位主义和经验主义导致的局限。关于这方面，大家有什么想说的吗？
厦门-乐晖：看待问题要全面，不能片面，对自我的定位不单是执行者，更是思考者
昆山-苏平：我们的分享进行到这里，相信有些老师已经开始思考：为什么一场忙碌之后，觉得自己出力不讨好呢？
厦门-乐晖：力没用到点上
昆山-苏平：大家想一想：好还是不好，谁来评判呢？
厦门-乐晖 ：我认为学员
昆山-苏平：学员，还有吗？
厦门-Sunny：老板
昆山-苏平：是的，需要老板、学员和学员的领导来判定。那么，他们对一个课程好坏的判断标准分别是什么呢？老板：
厦门-乐晖：老板：效果；学员领导：适用性；学员：可操作性
杭州-徐徐：学员看对他们实际工作是否有用？老板看员工产出结果是否有改善？
昆山-苏平：
感谢乐晖和徐徐老师的回应。如果用一句话来总结，就是我常说的：培训师的价值，体现在对企业和学员实实在在的帮助上。所以，如果当自己觉得委屈、无助甚至沮丧的时候，也复盘一下：自己的培训，是否真的对企业和学员有实实在在的帮助？是否能经得起老板、学员和学员领导的评估？如果答案是肯定的，说明还有改善的空间；如果答案是否定的，可能发生了方向性错误。找到了问题所在，下面就需要破解了
厦门-乐晖：说的有道理。
三、破解培训需求的难题
摘要：
如何破解培训需求的三大难题：
1、见不到培训对象如何做调研？采用问卷、电话及面谈的形式。
2、找不到访谈切入点怎么办？显而易见的培训主题，如“连带销售”，运用数据分析+观察+面谈法。技能性的课程，例如PPT培训，运用测试法，要求学员们制作一份PPT，寻找共性问题。
3、老板或领导一句话没方向。前面两个案例已分享具体做法。补充一点：见老板一面难，可以借力，从侧面了解领导需求，例如秘书。
昆山-苏平：为了今天的分享，我这两天在群里进行了调研，汇总如下：
1、见不到培训对象如何做调研？可以采用
2、找不到访谈切入点怎么办
3、老板或领导一句话没方向
看看大家是否还有补充？
厦门-Sunny、厦门-乐晖、太原-张先生、泰州～Wendy、杭州-徐徐：无
昆山-苏平：
感谢各位老师的反馈，今天下午我们就重点解决这三个问题。大家可以先看看这张表，若有什么疑问，可以提出来我们讨论
1、见不到培训对象如何做调研
摘要：
可以采用问卷、电话和网络三种形式。其中，企业内训的初期不建议使用问卷。等初步课程大纲确定好方向后，再用问卷来做普查，更有针对性。
昆山-苏平
1、见不到培训对象。只是面谈法无法运用，我们还问卷、电话和网络三种方式。
大家有相关的经验分享吗？若有，请码字
苏州-吴磊:人数较少时会提前准备想了解问题，然后通过电话采访培训对象，再进行提炼。问卷调查在人数比较多的时候会用，但是由于自己能力有限，不会设计有争对性的问题，所以问卷调查的形式用的较少，总觉得不能得到有效的反馈
大连-小微:通过QQ群填写过问卷
昆山-苏平：小微老师通过QQ群填写问卷，具体是怎样操作的呢？
昆山-苏平：@苏州-吴磊老师，如果人数多，也可以采取电话访谈的方式。只是对象的选取要注意有代表性，尽量涵盖学员的所有层级。例如：菜鸟和有一定经验的，不同年龄段的。
杭州-徐徐：我们曾用过几次金数据，做问卷调研比较方便
大连-小微 ：主办方设计好问卷
昆山-苏平：如果是企业内训，我建议初期不要使用问卷的方式来做调研。等初步的课程大纲确定后，再用问卷的方式来做普查，会更有针对性。如果在初期就用问卷，因为方向不明确，很难有针对性。沙龙的周年庆报名表也是用金数据的，统计比较方便。
昆山-苏平：感谢小微的分享，了解了
因为是职业培训师，会先提供一份“企业培训需求表”，请HR填写，里面包括培训的背景、学员的基础信息、问题点，培训目标等信息。
我根据“企业培训需求表”中的信息，再跟HR通电话或QQ访谈学员深挖培训需求。
关于 见不到培训对象如何做需求调研这个问题，大家还有什么想说的吗？
2、找不到访谈切入点怎么办？
摘要：
显而易见的培训主题，如“连带销售”，可以运用数据分析+观察+面谈法来挖掘需求。先通过数据分析找问题点，然后进行访谈。特别注意不能用观察法直接对员工下定义，需要结合面谈来做确认。技能性的课程，例如PPT培训，可以运用测试法来挖掘需求。要求学员们制作一份PPT。老师通过大家的作品分析来找到共性的问题点，作为课程的重点模块和内容。
昨天枝燕老师提出了一个问题：对于显而易见的培训主题，如“连带销售”，不知道去哪挖掘培训需求？
昆山-苏平 :各位老师有什么建议呢？ 可能这个问题过于专业了。我来自问自答吧
我的建议是：运用数据资料分析+观察+面谈法。如果公司有完善的数据统计，从报表中，就可以看到连带销售方面的数据，通过分析找到问题点。若公司没有这方面的统计，就要回到一线，也就是门店的销售报表，自己进行统计分析。
通过数据资料的分析，我们就可以找到问题所在，也就找到了切入点。然后，在进行访谈时，就可以从切入点开始。从而避免问一些看着很正确，但空泛无力的问题。最终收获了一堆无效信息。
特别提醒的是：眼见未必为实。观察法不能单独使用，需要结合面谈来做确认。
例如：看到一个员工上班时间频繁操作手机，是否有很多人直接判断：此人工作态度不好。
上海-枝燕 :苏老师说的几点，我正在努力
昆山-苏平 :大家身边是否有类似的案例呢？
南通-月月、苏州-吴磊、上海-枝燕、厦门-Sunny :有
上海-枝燕 :观察与面谈要相结合
昆山-苏平 :是的。很多时候，我们几乎是条件反射，就下了结论。但事实真的如此吗？
以刚才看手机的员工为例，我们先数据资料分析一下，他连续两年被评选为优秀员工。再访谈一下他的领导，告知最近家人生病住院。
昆山-苏平 :
这里是否也是一个冰山模型，我们看到的现象和真相之间，就需要我们能运用七大方法去挖掘验证。有一些技能性的课程，例如 OFFICE操作的培训，我们不知道需求在哪里？可以如何做呢？例如，是关于PPT制作的
杭州-徐徐 :还有关于流程图的如VISIO，哈哈，我们最近正有这个需求
昆山-苏平 :徐徐老师是如何发现这个需求的呢？是什么事情，或者什么人，引发了这些需求？
杭州-徐徐 :我们是一个综合支撑的团队，主要负责客服中心所有部门质培工作的，发现内部员工在制作流程及流程图时工作使用不佳，部分都还不会用。一方面是通过业务部门反馈，另一方面是与质培员工的面谈。还有一方面是日常她们在工作时会向他人请教这类的问题
昆山-苏平 :可以看数据资料，例如大家做的报表，徐徐老师还用了观察法
那么，确定要做PPT的培训后，如何能够找到大家共性的需求呢？
就可以运用测试法，要求学员们制作一份PPT。老师通过大家的作品分析来找到共性的问题点，作为课程的重点模块和内容。
昆山-苏平 :小组讨论法，如果要运用得好，效率也很高。要点是：要有相对聚焦的主题，畅所欲言的氛围，主持人要有控场能力和时间把控等。
昆山-苏平 :好了，关于“找不到切入点”这个问题，大家还有什么想说的吗？
3、老板或领导一句话，培训没有方向
摘要：
前面两个案例已分享具体做法。补充一点：见老板一面难，可以借力，从侧面了解领导需求，例如秘书。
昆山-苏平 :谢谢大家的及时反馈 。下面是最后一个问题：老板或领导一句话，培训没有方向。
昆山-苏平 :其实我在开场的两个案例就已经分享了具体做法。这里再补充一下：可能有些老板的风格是不愿意接受您剥洋葱，或者您见老板比较困难。
昆山-苏平 :遇到这样的情况，依然不能盲目行动，可以借力。
昆山-苏平 :例如：从公司的内刊，公告、内部论坛，了解最近公司的动态，问题；找老板的秘书侧面了解，请教自己的领导等。
昆山-苏平 :一句话：关心老板关心的事情，就可以事半功倍。
总结：借力+有心人
摘要：
借力：收集身边所有可以利用的资源：数据（各种报表）、资料（会议记录、公司内刊、公告等）、人（老板、领导、同事、学员等）。
做有心人：平时多关注公司、部门的动态，参加部门例会，了解工作重点和问题。平时遇到学员，也可以聊几句，或者他们在聊天时，也留心听一下。只要留心，处处都有机会。
昆山-苏平 :最后，送大家两个法宝：借力+有心人
借力：收集身边所有可以利用的资源：数据（各种报表）、资料（会议记录、公司内刊、公告等）、人（老板、领导、同事、学员等）。
做有心人：平时多关注公司、部门的动态，参加部门例会，了解工作重点和问题。平时遇到学员，也可以聊几句，或者他们在聊天时，也留心听一下。只要留心，处处都有机会。
今天的分享到此结束了。按照惯例，请大家用一句话来分享一下感悟吧
大连-小微 :关心老板关心的事情，事半功倍。这句话太赞了
上海-枝燕：老板一句话——先关心老板关心的事情 ，培训师不仅是培训执行，也要给解决问题提供方案。找不到访谈对象，要借力
昆山-苏平：枝燕老师，加油
杭州-徐徐：
像我们做内训，员工关系很重要，做有心人：平时多关注公司、部门的动态，参加部门例会，了解工作重点和问题。平时遇到学员，也可以聊几句，或者他们在聊天时，也留心听一下。只要留心，处处都有机会。苏老师这句话很实用
大连-小微：借力+有心人 真的适合职场中的所有职位
苏州-吴磊：做好一场培训，需要做好培训需求调查，调查对象包括：学员、领导、老板。明确培训目标和现状之间的差距，通过开展不同且有效的调研方式，寻找出核心要点。过程中还需要借力使力。
上海-枝燕 ：感谢@昆山-苏平 老师的精彩分享，下午的分享正是急时雨
厦门-Sunny：学会与老板双向沟通，不单停留在服从指令，一味的为了培训而培训
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