2014年，我想通过读《学问》这本书，深入了解和运用ORID这种工具。

 

    书中提供了100个ORID的运用案例，其运用主要在七个方面，我做了如下的汇总：

    1、评估和回顾

    2、筹备与策划

    3、教练和辅导

    4、诠释信息

    5、决策相关讨论

    6、管理相关讨论

    7、个人对话及庆祝

    

     后续我会分享各类别的情景下，ORID的具体运用（理性目标、体验目标的设定和问题设计）

 二、引导讨论的流程
    

     引导讨论之前的准备工作非常重要，场地的选择和布置，对于参与者的情绪和参与度有很大的影响。书中分享了三个方面：

     1、场地方便参与者围成一桌
        确保参与者能够互相看到彼此，布置鼓励参与者们参与的环境，建立亲和的关系。包括场地大小（预留走动、茶歇摆放等空间），场地墙面状况（如：墙面是否足够？是否可以贴海报？用哪种材料粘帖？等）光线（最好是自然光线）......

     2、谈话不受干扰

     3、物资准备充分

        讨论中所需的海报、空白海报纸、墙面或替代品、马克笔等物品，需事先准备。

       步骤二、邀请坐下

       邀请坐下，是引导者与参与者的连接。一次握手、一个微笑，一些议题之外的谈话，对于建立友好关系都很有帮助。这个过程中，有三个原则：真诚、处于当下、放下。（源自《引导会议之火》一书）。

      首先，您接受自己时，必须诚实。真诚可以超越所有的障碍；

      其次，您必须在第一阶段的互动中专注当下。即使有其他分心的事情（如：会场布置，和人们打招呼等），当您伸手与他人连接是，让每个人成为您当下唯一的关注点。

      最后，您必须不带个人主观想法进行互动。我们的目标不是可以让别人喜欢您、证明自己，或形成联盟。而是：连接目标，看其他人，让其他人看到自己。

      步骤三、开场白

      开场白有以下部分或全部作用：

      1、邀请参与

         欢迎并邀请参加参与，让团队每个人都感受到他们受邀请参与这次讨论。

      2、点出焦点

         由讨论的带领者点出这次讨论的焦点，也就是讨论也解决的问题，让每位参与者都知道讨论的目标。

      3、提醒共识

         提醒所有参与者之前已经达成的共识，为后面的讨论奠定基础，也提高讨论的效率。

      4、铺陈背景

         说明本次讨论的原因，传达大家对于这次任务的关心，以及为何需要在此刻进行？

      5、处理反对的声音

         事先说明理由，处理反对声音。如：“虽然我知道大家周五都急着下班，但这个方案下周二就要交给客户了，我们只能选择今天进行讨论。”

     

        步骤四、提出第一个问题

        第一个问题，需要让大家都开口，要求简单易答。同时，确定发言顺序（如：顺时针方向），明确发言规则（例如：使用谈话棒，每人发言2分钟）

         步骤五、继续提问

         在继续提问的过程中，根据实际情况，在事先准备的问题中，选择性提问，或者临时提出新的问题。同时，也需要针对下面的情况进行处理：

         1、离题

            发现离题时，处理方法：

            1）用肯定+简要重述（详见：引导式倾听技能2-7 之2）

            2）重述问题，并问：“您刚才说的内容，跟我们主题的关联是？”

            3）可能是提醒您：团队已经准备好进入下一个问题了

         2、答案冗长、抽象

            如果有人的回冗长或抽象，您可以邀请对方举一个明确的例子来说明，便于大家的理解。

         3、争执

            处理争执的方法：

            1）提醒彼此尊重，并对反驳者进行干预。请反驳者稍等，待发言者说完再发表意见。之后，再提出同样的问题，邀请其他参与者发表意见。

            2）叫停，帮助倾听共同点。引导者可通过：表明行动-归纳差异点-记录共通点-确认正确性 四个步骤，来帮助参与者倾听共同点。（详见：引导式倾听技能14-18 之16）。

         4、对他人发言反应过度

            这种情况，引导者可以帮助此人回归焦点问题，例如：“我了解您说的意思，您不赞同xxx的看法。那么，您对这个问题的观点是?”。等对方回答后，在继续下一个问题。

        步骤六、结束讨论

        在结束讨论阶段，引导者可以简单摘要大家的结论，并感谢参与，同时说明记录的用途。

       引导者的首要条件是具备开放的态度或“有学问的无知”。虽然引导者在方法上相当熟练（即有“学问”），但仍以一种极度开放的态度承认自己的未知（即“无知”）愿意迎接对话中出现的一切。

       提问题的人，必须站在促进开放环境所需要的“未知”位置。认为自己“已经知道答案”的引导者，无法引导开放的讨论。因此引导者的准备工作之一，就是培养一种想要了解团队可能知道什么的一股真正的好奇心，而非希望他们找到符合引导者期望的“正确”答案。

    2、团队的智慧

       好的引导者相信团队的智慧。每个人的观点和智慧，就像构成钻石的多个切面，而讨论的目的，就是为了萃取者多面的智慧。

    3、抽象的问题带来抽象的答案

       明确的问题，可以部分或完全消除抽象的答案。之前我做过关于如何聚焦的分享：如何运用5W1H进行问题聚焦？

      只有发自内心地信任团队，才能在引导过程中的每个细节中透露出来，从而鼓励参与者发表观点，参与讨论。

   5、每个人的观点都有正当性

      每个人的观点，来自于自身的生活体验。对团队而言，当下达成的了解，就是正确的智慧。因为真相并不是静止不变的，而是动态发展的。

   6、团队才是议题与讨论的主人

      引导者是题问题的角色，团队是议题的主人，他们讨论并承担相关决定的后果。所以，让团队知道讨论之后，他们的想法会有什么结果，以及会如何被应用很重要。

   7、引导者的责任

      引导者要做的不仅仅是拟定讨论中的问题，然后就按“自动驾驶键”。讨论要有成效，关键在于问题与答案之间做好取舍。引导者在讨论过程中，要密切关注讨论的过程，根据需要调整问题，或提出新问题，帮助团队挖掘更深入的意义。