加载中…如何在访谈过程中有效提问？--《培训师成长手册》答疑（三十三）
(2014-01-09 10:11:21)
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培训师苏平培训师成长手册访谈提问 |
分类： 《培训师成长手册》 |
案例说明：
小鱼儿是我的原创书籍《培训师成长手册》读者。她离职后重新回到原公司，想先了解公司的情况。但具体如何做？还不是很确定。于是，找我沟通。下面是我们的沟通记录，包括
1、调研前方向和方法的沟通
2、沟通后分析
-----------------------------下面是2013.12.31我跟小鱼儿的沟通-----------------------------------
小鱼儿：
苏老师，近期公司老总想让我回公司工作，但公司的情况挺糟糕，员工的状态不佳，而老板是一味的强调业绩，季初定任务和绩效，结果季末发现员工绩效太高，下季初又开始调整任务和绩效。搞得员工抱怨N多。我想如回公司上班挑起管理的大梁，得好好做好分析诊断。这几天看了你的书，提到了鱼骨图分析法，SWOT、剥洋葱法等方法和工具，又有些懵了，不懂如何下手了。现最想是把公司的战略搞清楚，但老板除了说以公司服务转型，明年以服务为主外，就啥也没，我接手后该如何开展培训工作呢？
运用以终为始的理念，我的想法是：
1、先以问卷调查的方式，了解员工目前普遍对公司的看法，找出反应最多的现象5点，
2、针对这5点现状用鱼骨图分析法进行问题聚焦
3、聚焦的问题与老板沟通，明确哪些可以通过培训解决，哪些需要对制度流程进行修改
你觉得这样的做法可行吗？
苏平：
是我这两天辅导一位老师的记录
小鱼儿：
我现倒不急于做鱼骨图分析，是想用问卷调查的方式了解和诊断公司现状是哪些原因产生的，
苏平：如果您自己没有全面的分析和了解，问卷很难得到目的
小鱼儿：那还是需要用原因型鱼骨图来分析“为什么员工会有N 多抱怨”？
苏平 ：
您可以先去面谈，了解大家都抱怨些什么？找到比较集中的几个问题，有针对性地分析
小鱼儿：
我分与一名主管，一名员工沟通过，内容均是抱怨工资方案调整
过于频繁，刚适应一方案又变了，甚至搞不清为什么要调整，调整后的考核重点在哪？与他们沟通的背景是这两人向我流露出想离职的想法，我再与其他人面谈的提纲打算是：
你对现在公司提供的工作环境和资源有什么意见吗？
打算再与一名中层，2名基层主管和2 名员工面谈，您觉得合适不？
苏平：公司有多少人呢？您这样抽样的人数、层级，是否具有代表性和典型性？
小鱼儿：60人
苏平：
关于面谈提纲，“对现在公司提供的工作环境和资源有什么意见吗？”
如果您直接问这个问题，再好的公司员工，都能可能会有意见
收集到的信息，老板会如何看呢？
小鱼儿：这个把我问住了
苏平：
老板请您来不是为了给他找麻烦的。 所以，在访谈时，第一个问题可否问：
小鱼儿：换种方式问的确是不一样。第3个问题，你所在的部门，希望在哪个方面提升会更好？
苏平：是的，层层聚焦。您通过面谈，也可以给员工传递正能量
小鱼儿：明白了，用积极的话语引导员工
苏平：
您可以参考一个群里的讨论：好问题就是答案---如何有效提问http://pxssl.haotui.com/thread-6932-1-2.html
小鱼儿：
好的，我要慢慢消化。回到关于抽样的代表性和典型性这个问题，现公司是60人，基层管理7人，中层管理5人，高层管理
4人，如何抽才能具代表性？
苏平：您觉得呢？先想想您做面谈的目的是什么？
小鱼儿：了解目前员工对公司状况的想法，或是看法
苏平：那各层级的比例就有所侧重了
小鱼儿：
依不同层级的员工人数，普通员工抽3-5人，各管理层抽1-2人。即，普通员工5人，基层员工3人，中层与高层员工各2人
苏平：普通员工和基层员工，不是同一层级吗？
小鱼儿：打错，是基层主管
小鱼儿：
谢谢苏老师，看了您发的那个链接--好问题就是答案，似乎又有点启发，这案例与我公司状况有点类似。明天就用今天探讨的3个问题与员工面谈，有什么问题，再向您请教。
---------------------------下面是2014.1.4的沟通记录---------------------------------------------
小鱼儿:
苏老师，你好！和员工的访谈基本已完成了，在整理记录时，我发现自己有些问题还是没问出，这是怎么回事呢？
苏平：
您自己去分析。可以将具体情况整理出来，在沙龙群里提出，大家一起来分析、找到对策
小鱼儿：我把几篇访谈已整理好，一会放论坛上去
下面是小鱼儿整理到论坛的内容：
如何在访谈过程中有效提问？
背景：
去年下旬我因故离职，年底公司老板希望我在新财年回公司全面负责员工培养的工作。因离开有一段时间了，暂不了解公司现状，就无法做出合适的新财年培训规划。为弄清公司员工对公司现状的看法，并向苏老师请教后，拟出3
个问题分与各层级的员工访谈，以收集信息，捋清哪些问题可以通过培训进行解决，哪些需要流程制度的完善
访谈目的：了解公司员工对公司现状的看法
访谈层级：高、中、基层管理者、普通员工
访谈提纲：
1、入职公司以来，你觉得自己愿意留
在公司的理由是什么？（各层级员工）
2、您认为公司依目前状况，在哪方面需要提升会更好？（各管理层员工）
3、您所在的部门在哪方面提升会更好？（各层级员工）
我的困惑：
在访谈过程中，我尝试着用“剥洋葱”的方法，一步步聚焦问题，但问着问着，就觉得似乎有些跑题了；访谈完后，我重新整理记录，又发现自己为什么当时不多问个为什么？以致有些地方没有得好更清晰的信息。
我现整理了一份与一名产品总监的访谈，用红色字体标出的是我整理时觉得在这点上应该提问在，却没有问的。
想向各位老师请教，在这次访谈中的提问技巧方面，我有哪些不足需要改进的，谢谢老师！
小鱼儿：你在公司这么多年，觉得你能留在公司的原因是什么？
吴总：当我看到这个问题时，第一感觉就是“归属感”，现在写东西，还是这3个字。
----然后就是开始说的那三个字，找到了“归属感”
小鱼儿：想了解下，你谈到与公司的归属感，能具体说下什么让你有这种强烈的归属感？
吴总：好像讲不清楚，就觉得自己融入到里面了
小鱼儿：是公司的文化？还是公司的发展前景
吴总：文化更多一些
小鱼儿：能具体说下吗？或举个例子
吴总：就是觉得对公司整体的认同，跟同事们的处事之道，基本上都能够在一种和谐的环境下进行，太具体的我也说不好。
小鱼儿：也就是说工作的氛围很和谐、轻松，让你觉得很舒心，对不？
吴总：是的。而且我的处事心态相对平和，这样对一些矛盾点，能在自己的理解下去搞定
小鱼儿：这种心态也正适应公司的和谐氛围，自然在公司工作就觉得舒心，慢慢产生对公司的归属感，可以这样理解吗？
吴总：对的，这个说法专业
小鱼儿：第二个问题，你觉得公司还有哪些方面需要提升以做得更好？
吴总：执行力、薪酬体系的稳定性
小鱼儿：你提到执行力管理是非常不容易做到的，你觉得这方面最先要提升的是哪些？
吴总：我觉得我自己这方面的管理能力有限，没法给到一线员工更好的一个认同感，他们大部分人所想的内容，跟我想希望得到的有不少差距
小鱼儿：是要急需提升的是你个人的管理 能力？
吴总：我有想法，但这方面的管理能力，我不行。目前我觉得阿毛在这方面应该能做得更好，他现在更多以他的人格魅力去影响到一线的销售员工，这是一个基本上过得去的结果。后续他的管理方面能力，如果得到更多的提升，相信店面对公司的归属感会更强（为什么觉得自己不行？）
小鱼儿：执行力方面有考虑过自己从哪些方面着手提升吗？
吴总：第一感觉：提升与一线员工的融洽度因为你的心里想法，基本跟TA一样了，那后面的事情自然就好开展。应该是同理心吧，这个
吴总：我自己现在的这方面做得太少，我也很明白这点，但具体的操盘工作也很花时间，（为什么觉得操盘很花时间？）所以这里有什么好的建议，也请你说说看
小鱼儿：你的理解是以员工的角度考虑问题，就能提升一线员工的融洽度，对不？
吴总：现在我就不知道，操盘工作太忙，会不会是给自己一个做不好与员工沟通一致的借口。同理心的同时，原则一定是要有的，不能偏离
小鱼儿：原则可否列举一、二？
吴总：如：阿汪对新工资方案又很有看法，无法理解。一天我专门跟她聊这个事情，基本上是70%她的说，新方法与旧方法比有什么不利于自己。如果一开始就打断她，按朱总的思维去试图说服她，我想一定是没有任何效果的。等她列举了6-7条出来，我才发现本质是一个对新工资方案的理解方向，第二就是觉得新的东西对自己的考核不利，再次就是想跟上面陈述自己的想法，但说了也没有一个回应。感觉自己的意见和建议得不到重视。但这次沟通，我觉得效果应该只有60-70分，还达不到一个好的介面。其中我也用朱总给我设定的新工资方案去聊，尝试从同理心这方面去引导，也给她说明了一些的沟通方法，至于我觉得她能听懂一部分，对自己原来的怨气有所缓解
小鱼儿：效果好与坏我们暂不在这讨论还是回答你提到的原则是指先倾听，再沟通？还是需要尊重执行公司的指导方向？
吴总：方向一定是要的，沟通就是希望员工能理解工作的方面，而不是TA想怎么样就应该怎么样。你上面提的两点，在沟通中应该是不会有冲突的。原则是指先倾听，再沟通，并需要尊重执行公司的指导方向
小鱼儿：谢谢！这个问题到这里，再往下讨论就又扯远了。你对薪酬体系提到1年动2次以上就不太合适，你觉得绩效薪酬依据什么才可做调整？
吴总：是3次以上，频次太多了说明公司的考核方面问题多、不明晰
吴总：对一线员工来说，对他们有利的他们不一定说好，但触动他们神经的一定会有很大的报怨（为什么说触动神经会有很大的抱怨？为什么说有利的他们不一定说好？）这种报怨如果不能在一定时间内处理好，在公司内部会带动很多。。。。
老板的角度，当然希望从利润指标去考核，一线员工就不会这么想
小鱼儿：你觉得绩效薪酬依据什么才可做调整？
吴总：这方面我也较弱，没有一个相对整体的思考（为什么觉得自己没有一个相对整体的思考？）
小鱼儿：就从你个人的看法或是角度，觉得以什么为依据进行调整才合适？
吴总：以员工自己能看到的、自己能清晰核算的方法去做绩效。然后老板根据规划的利润，去按上面说的进行反算，出绩效方案
吴总：这个利润的计算，一定是不拍脑袋得出来的，是要根据市场的走势，然后公司财年开始所规划的合理目标得出
小鱼儿：你所说的依据是指公司进行合理目标制定，围绕这一目标才可进行绩效薪酬的调整？
吴总：是的
小鱼儿：你所说的目标是指哪些？
吴总：目标就是利润达到多少，同时对末来的业务拓展的方向
方向更重要
小鱼儿：第三个问题：你觉得在你部门，有哪些方面需要提升以做得更好？
吴总：沟通的畅通，是我觉得目前产品部需要解决的问题
小鱼儿：能具体举个例子不？
吴总：这个问题，大部分的责任在我。你今天这么提了第三点，我真心停下手里的事情想，真的就需要改进的就是这个。我们现在不缺好的产品、增值服务的发展模式和方向。问题也是在于不同的产品，如何能拧能一起，打好组合拳，以使得我们的好想法得到更好的实施
目前我们以苹果产品有销售主线，思想上是希望通过配件的搭载、后续增值服务的内容丰富，去影响客户的购买行为。
小鱼儿：为什么说沟通通畅就能帮助好想法得到实施？（为什么说沟通不通畅的责任在你？）
吴总：现实中我们的产品，还是有各自为战的味道，每个增值服务内容都好像还在独立运作当中，这样员工觉得哪一种对TA销售最有利的，TA就向这个方面去推进。但这个情况下，大多时候最后公司得到的结果都是不理想的。
吴总：现在的问题就是在于，各种的产品、内容如何能做好组合，根据不周的店面、不同的客群细分出解决方案。这个工作不是一、两次的工作会议就能有好的效果的，需要一定的时间进行沟通交流，把不同的产品经理的思想整合，找到一部分合适店面发展的内容。
目前这个是我做得很不好的地方，经过你今天的提问，把我这个藏在内心深处的问题钩出来了。谢谢。
------------------------------------下面是我的回复----------------------------------------------
小鱼儿老师的整理很细致，也非常善于反思！
关于这份访谈记录：
第一个问题
剥得不错！ 当对方说出归属感时，小鱼儿老师请对方举例，对方说不清时，小鱼儿老师给出提示，并做确认。
第二个问题
1、适时回应和确认
上面这段话，包括了三段内容
第一段内容，有两个关键词：正确传导好的想法和政策、有效执行力。
第二段内容，是第一段的内容的深入，并提出不同思维的引导培训和引导。
第三段内容，是第二段内容的的细化，具体到了变革中的不适应。
从上面的三段内容来看，吴总关注的是：在公司目前的转型期，如何能够通过交流、引导和培训，统一员工的思想，认同公司的做法，积极配合改革的实施。
所以，吴总后面说的执行力问题，其实不是执行本身的问题，而是执行前跟各层级员工达成共识的问题。因为大家对于不认同的事情，就不会有效执行。
没有错误的答案，只有错误的问题。
如果跟吴总对刚才的三点内容进行确认后，就有了切入点，效果就不一样了。
例如：“小鱼儿：你提到执行力管理是非常不容易做到的，你觉得这方面最先要提升的是哪些？”
这个问题，让对方很难回答，因为这属于对策了。如果换为：“您在跟员工交流”
公司的政策、自己想法过程中，比较有挑战的是哪些方面呢？”
这样就可以顺藤摸瓜，找到他跟员工交流过程中的问题和困惑，进行具体分析了。
2、避免引导
第三个问题
明确目标才能问出好问题，达到预期的目的。
1、以终为始的提问
“沟通的畅通，是我觉得目前产品部需要解决的问题” 其实吴总已经说得很明确了，我们看下面这个问题
小鱼儿：能具体举个例子不？（这个问题应该了解沟通不畅的具体案例）
从吴总下面的举例来看，吴总前面一直在谈为什么要沟通畅通，未达成这个问题的目标。
2、问有价值的问题
“为什么说沟通通畅就能帮助好想法得到实施？”
同前一个问题，第三个问题的目的，是要找差距和不足，找到被访谈者在沟通过程中的问题和困惑。
如果 前面问“您说产品部急需要解决的问题是沟通的畅通，那您能举一个希望沟通能更加畅通的例子吗？”
，就可以找到问题的症结所在了。
------------------------------------下面是小鱼儿的回复-------------------------------------------
谢谢苏老师这么仔细的点评，“访谈的目的，是了解问题与困惑，对策是汇总后才可分析出来”我有种醍醐灌顶的感觉，怪不得在交流的过程中有种找不着北的感觉，我再试着分析分析关于薪酬的访谈：
在吴总说出与一员工关于薪酬沟通的例子，并给出自己打分60-70分，如果我再提问：
“能说下另外那30--40分，是哪些方面没沟通到位吗？”这样引导把他的困惑问题说出来，是否就可以慢慢找出症结？而不是去与他探讨沟通的原则，是这样不？
还有吴总提到自己对薪酬调整没有一个相对完整的思考，这是一个现象，可否这样问：是否工作太忙还是其他原因对此事没有思考？
----------------------------------------下面是我的回复------------------------------------------
在第二问题：
你觉得公司还有哪些方面需要提升以做得更好？
问这个问题的目的，是想知道从员工角度看，公司有哪些可以改善的？
吴总一开始就说了薪酬体系的稳定性。后面也谈到了一年有2以上的变动，造成员工的不适应。如果这个说法是事实，其实就已经达到目的了。
1、在吴总说出与一员工关于薪酬沟通的例子，并给出自己打分60-70分，如果我再提问：“能说下另外那30--40分，是哪些方面没沟通到位吗？”这样引导把他的困惑问题说出来，是否就可以慢慢找出症结？而不是去与他探讨沟通的原则，是这样不？
如果您问“能说下另外那30--40分，是哪些方面没沟通到位吗？”就直接将原因归结到了他的沟通不到位，对方可能反感呢。
再回到第二个问题的目的，不是为了找员工的问题，而是想了解大家对公司的改善建议。您好像一直想帮吴总找到不足，并提出建议。
2、您说"吴总提到自己对薪酬调整没有一个相对完整的思考"
这其实很正常，因为吴总是产品部的总监，而非HR，这本来也不是他的专业。 这个问题，可以不用问。
----------------------------------------下面是小鱼儿的回复----------------------------------------
真心感谢苏老师的再次点评
发觉自己似乎进入了一个怪圈，每次提问时，总觉得对方的回应上都是假象，就一个劲想如何问才可剥丝抽茧，没想到却把自己越弄越晕了
-----------------------------------------下面是我的回复------------------------------------
访谈过程中的提问，需要遵循两个原则：以终为始、中立客观
一、以终为始
二、中立客观
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