主题：如何进行培训后跟进？
时间：2012.4.6
参加者：广州—娃娃、北京-雨、北京-小猪、北京 - 路露 、无锡-陆陆、成都—小蛐 、昆山-苏平
整理：昆山-苏平




引子：新员工集训案例分享

广州—娃娃：
最近错过了很多交流，学习的机会，太可惜了，群里的分享很受用。
最近在做新员工集训，对我指导很大。
北京-博之：
娃娃老师，新员工集训是怎样做的呢
广州—娃娃：
我也是去年跟了一年，今年主导。因为是农牧销售业，实操技能要求较高，我今年把新员工培训分为了5个阶段，就是2月份对市场体验阶段，“海之星”企业文化培训，基地+市场轮换培训，回校期间辅导和冬季集中训练。现在正在进行的是基地+市场轮换培训阶段。是一个新的尝试，所以还有很多不成熟的地方，希望各位老师有经验的，能多多指导。
目前的新员工基地培训主要是理论课培训和实操训练相结合的方式。
北京--路露：
精细化！把重点放在训练上，把动力放在员工之间的分组竞争上，把要点放在选拔优秀的培训讲师，精细点放在结构化训练上。训练的程序：讲解、示范、模仿、操作、纠正。
无锡-陆陆：
我们领导提过
真正的培训是 老师讲三分之一
与学员互动三分之一
学员上来演绎三分之一

主题一：如何体现培训的价值？


北京-小猪：
个人观点我们侧重点应该放到如何进行培训的落地上。讲授只占一部分，并不是说培训的讲授不重要，更重要的是如何让培训的效果最大化，这才是体现培训价值的最直观的体现。我们的员工进行了培训， 如何用到工作当中去？其实， 我们也需要关注这一块的内容。 要不然培训结束后， 没有施展的舞台， 培训的效果就无法体现了。
北京-雨：
如何体现培训价值目前来说是培训的一个瓶颈。柯氏四级评估过于理论无法实现，特别是结果评估


观点一、明确责任


北京--路露：这个过程就明确讲师干什么、学员干什么
北京-小猪：
有的企业用培训的制度来约束。通过制度的形式来分工明确 讲师干什么 学员干什么 部门主管干什么
无锡-陆陆：我们培训部现在把过多的时间放在了PPT的制作上

北京--路露： 
制度的形式起一点作用，关键在具体训练、培训过程中讲师、学员的实际落实上，培训管理人员的引导、组织、纠偏、协调能力其关键作用。规范的培训过程和专业的培训老师其相当的作用
北京-小猪：露露的观点很不错首先要提升的就是我们培训质量的问题


观点二、制度化
北京-雨：如果能将培训内容落地制度化就更能提高培训的效果
北京--路露：再转换成培训行为和习惯就更好了


观点三、主管责任
北京-小猪：
前提是：培训结束后，各个部门的主管需要给这些参加培训的员工提供一个施展培训所学的一个机会或者一个平台

主题二：如何获得领导支持？


北京-雨：
按照理论来说是培训后受训学员主管负责辅导和评估的责任，这就提高了对这些主管的要求。
所以培训一定要从上到下，内容保持一致，深度不同，万不能从下向上
北京-小猪：赞同 。从下往上 推动 太难了 
深圳—上古：
若果领导对培训不重视，直接影响到领导传递给老板的信息。培训最终还是由老板出钱拍板的
北京-雨：
这样就出现另一个问题，如何取得高层领导的大力支持？如何解决高层工作时间和培训时间冲突的问题


观点一、安排领导参加培训


北京-小猪：
那这就要看看领导对于培训的重视程度。我有个建议，不知道行不行的通：就是遇到对于培训不是很重视的领导，我们可不可以推荐领导去参加一些培训，来改变领导对培训的重视程度或者给高层领导安排一些高端的课程，来让领导认识到培训的重要性
成都—小蛐：
现在很多企业，领导不重视，员工不重视，培训还得做，效果又出不来，所以培训通常就处在一个尴尬的境地。我以前一个做培训的朋友做了一年培训专员之后就转做招聘了，她说做培训让她无法体会到成就感
北京-小猪：小蛐说的这个问题确实存在，而且还占有一定的比率
北京-雨：方法可行但对课程的要求很高。

观点二、用结果说话


北京--路露：做出培训效果，给领导看。慢慢就重视了

观点三、学员动机

成都—小蛐：
个人觉得，我们做培训这一块的天天绞尽脑汁想方设法让学员学到东西并付诸实践，体现在业绩上。就好像我们从小在学校学习一样，老师也是想各种各样的方法让我们掌握东西。但是现在的企业培训又不同于学校教育，面对的学员都是成年人，还不能用强制的方法，其实我觉得成年人对自己的学习都是直接负有责任的，突然觉得最重要的不是咱们做培训的天天用“鞭子”抽着学员让他们学习然后再行动，最重要的还是学员有没有良好的学习动机，以及运用所学知识及技能的愿望。
北京-小猪：
大家说的都没错
其实就几个大的问题：领导对培训的态度、员工对培训的态度 



主题三：如何确定培训需求？


北京-雨：
目前的成年人都是有自我提升的意识，自我成长和发展的意识强烈；但这个提升是员工个人能力提升，不是公司要求的岗位能力，比如说员工都认为学英语好，都想学，但是公司业务对英语的要求不是很重要，公司会花钱培训吗？
北京-雨：
培训一定要定好位，培训需求是谁提出的，大家都知道需求分析理论有三条：组织分析、工作分析和工作者分析，三者结果的需求是最好的，其次应该是组织需求，后是工作需求，再后是工作者需求，参训者并不是需求的主要提出者，提出者是高层和部门领导，学员能不能来参训取决于高层和部门领导，而不是本人
昆山-苏平：
雨老师，其实我们可以换个思路：当领导提出培训需求时，我们先做个判断。如：执行力培训，那我们可以请教领导培训的背景，问他觉得大家执行力不够的具体表现。然后去分析，导致这些问题的主因是什么？主因其实就是组织层面的需求了。
北京-雨：
同意，定位第一点就是确认谁是客户、谁是用户，客户为什么提出需求？目的是什么？
昆山-苏平：
雨老师总结得很准确！然后再细化下去，责任人是谁？谁就是培训对象。我们再去了解他们工作的问题，有针对性地设计课程内容。HR是服务部门，最大的客户是老板，其次才是各部门，因为老板说拍板给钱的。如果培训没有让老板觉得是投资，就只能沦为成本了。成本就是随时要被砍掉的，这也是为什么每年年底HR都在为年度培训计划伤透脑筋的主要原因。
一方面，希望安排更多的培训；另一方面，预算总是个问题。只要培训能给企业和员工带来实实在在的帮助，即使有时效果体现得比较慢。其实，老板都是很聪明的这个帐，他们都会算



成都—小蛐：
我想请教一下大家：我们做培训需求调查时，领导认为需要改进学习地方而员工却并没有意识到，甚至认为自己没有问题。我们应该怎么做呢？
北京-飞扬：
刚才雨老师说：“定位第一点就是确认谁是客户、谁是用户，客户为什么提出需求？目的是什么？”；苏平老师说：“再细化下去，责任人是谁？谁就是培训对象。我们再去了解他们工作的问题，有针对性地设计课程内容”
小蛐老师，你可以再看看刚才的苏老师他们的聊天记录，相信你会有收获的


昆山-苏平：
飞扬老师的提醒很到位！同时，我们可以运用多种方法，进行360度访谈，进行互相验证。小蛐老师，可以看看：2012.3.11深圳《如何有效挖掘培训需求》公益培训分享http://pxssl.5d6d.com/thread-4933-1-2.html需求诊断和调研，千万不能只听一面之词。我们要客观、专业，有自己的判断力。
成都—小蛐：好的



主题四、培训效果如何评估？

北京-雨：效果体现却是最大的难点，没有一个合适的评估方法和工具
北京-小猪：赞同 培训的效果 体现的很慢 但是有的老板总是想很快的看到培训的效果


昆山-苏平：
大家都觉得培训效果无法评估。跟绩效一样，不能考核结果时，我们可以管控过程。将您做的努力，一点点的进步，书面化，并提供给您的老板，让他看到您的努力，并提出相应的支持。还是那句话：先做好服务，扩大自己的影响力，就会有更多大话语权。要领导重视，各部门配合，一定不是靠别人，而是靠自己的行动。
北京-小猪：赞同啊我们领导也说 先把培训做好了 我们才可以有更多的建议权
昆山-苏平：我自己也在企业做了6年HR，就是这样一步步走过来的



北京-雨：
其实最直接的受益者是受训者的上级领导，他们能体会到培训的价值已经是做到的最大效果
北京-小猪：
那就出现一个问题是不是所有的受训者的上级都理解这个道理。如果我们正好碰上那种不认同的领导 我们该怎么办那
是不是我们用我们的专业度去影响那个领导？
北京-雨：结果影响
昆山-苏平：
如果员工因培训而受益了，上级也能感觉到。或者，员工会主动跟领导反映。当事者的话或行为，比我们自己说，更有说服力。当然，我一般的做法：培训前一定会去征求学员领导的意见，请教他：希望部属做哪些改善？
北京-小猪：受教 那就意味着 根本在于 培训者通过自己的专业程度去改善


昆山-苏平：
根据需求设计好的课程内容，先给领导看，虚心听取他们的意见，让这份课程中有他们的参与。培训前跟领导商量落地方案，寻求支持。培训后主动跟进，提供相应的支持和支援。这个过程中，与领导者保持紧密的沟通。把他变成我们一个战壕里的战友。HR，就不是一个人在奋斗了。这也是一种借力。

成都—小蛐：
刚才我们还在纠结呢，经苏老师一点拨就明朗很多了，谢谢苏老师。
北京-小猪：同感
这样的话 后期的培训落地的问题 也能解决了。