抓住奥运新机遇 实施品牌建设年

全面推进核心能力建设  实现华彬历史新跨越

——在华彬集团2008年经济工作会议上的讲话

仁立墨人时任华彬集团顾问

各位同事：

这次集团经济工作会议，是集团发展史上重要的一次会议。会议将要讨论集团未来“五年发展规划纲要”，为实现集团历史新跨越建立理论基础。总结今年工作，分析当前的形势，提出明年任务。会议期间，大家还要讨论集团明年预算安排、经营目标、发展思路、绩效考核、人事调整，目的是进一步统一思想认识，明确工作思路。

下面，我就如何开好这次会议精神，做好明年经济工作，强调几点意见。概括的讲，就是“一个认清，两个狠抓，三个提高，四个实现，五个目标”，即：认清形势与任务；狠抓队伍建设和制度建设；提高集团整体管理水平、资本运做能力和品牌知名度；实现饮料产业创新上的新突破，实现第三产业品牌建设上的新进展，实现集团总部支撑体系上新能力，实现集团未来五年新跨越；到2012年再造一个新华彬：集团资产和营业收入双百亿、市场价值超过三百亿、管理手段完全现代化、成为世界一流功能饮料企业集团、成为世界高尔夫领域的中国“奥古斯塔”。

一、认清形势与任务

2007年是集团发展不平凡的一年。面对复杂多变的宏观经济环境和行业剧烈的竞争，集团董事会带领集团全体同仁，继续发扬“逢山开路，遇水架桥”，“步调一致”的企业精神，战胜各种困难和风险，圆满完成经营目标。在此，我代表董事会向为集团发展作出贡献的集团全体员工，特别是红牛集团的员工表示感谢。大家辛苦了！ 

一年来，集团经济实力进一步增强。截至2007年，集团资产规模已到达60亿元人民币。主营业务增长迅速，收入32亿元人民币，年创利达到新高，预计突破5亿元人民币；红牛实业竞争实力进一步增强，第三产业发展格局出现新变化。红牛饮料、华彬庄园已成为行业标志性领军品牌，品牌价值不断提升，集团市场价值突破160亿元人民币。集团形成了以功能运动饮料、高端商务地产、高端休闲运动产业的综合化产业布局；“管理年”的实施，集团各项管理提级工作全面展开。集团形成了以集团作为投资中心、监控中心，专业公司为利润中心的集团管控模式。正在建立全面预算管理机制、人力资源绩效考核与激励机制、项目投资评估管理机制。力图通过系统化、制度化、信息化建设使集团各项管理得到有序运转；集团投融资环境显著改善。随着市场规模的发展和管理水平的提升，集团投资规模稳健增长，投资收益水平显著提高；企业文化建设取得新进步。今年以来，集团以科学发展观为指导，注重严格管理，遏止住了许多不良现象。一些不良风气没有了市场。“令行禁止”的作风得到贯彻；华彬北京高尔夫公开赛开创营销模式新局面。通过成功举办北京公开赛，我们积累了举办国际大赛的经验，新的高尔夫球的营销模式正在酝酿和形成。我们必须清醒地认识到制约集团发展的主要问题。这些问题是：集团管理团队的梯队结构还没有形成，职业化专业化的职业经理层没有建立起来，造成集团执行力不强；集团产业结构不均衡，一强一弱，产业互补性差；集团管理流程和标准没有形成竞争业态优势；集团整体营销能力还没有形成；集团总部的支撑能力还比较欠缺，支撑体系还很不完善；企业文化还没有真正建立起来。

摆在我们目前的形势很清楚。当今世界正在发生广泛而深刻的变化，当代中国正在发生广泛而深刻的变革。机遇前所未有，挑战也前所未有，机遇大于挑战。我们必须满怀信心，抓住和用好难得的战略机遇期，求真务实，锐意进取，加快推进建设现代化集团的步伐。

中国宏观经济形势有喜有忧。 喜的是中国经济仍然处于高速增长的黄金时期，明年喜逢奥运会在北京召开。中国经济的高增长，会带来人民生活的显著改善，财富的扩大，内需的增加。这些积极因素对于华彬集团的两个主要产业的发展都是持续发展的稳定增长源。奥运会的召开对于我们华彬更是喜上加喜，难得的历史机遇。广阔的市场空间，为我们做大做强红牛饮料提供了市场环境，为我们做强第三产业提供了极其重要的发展平台。我们如果错过，那是永远的历史遗憾。忧的是中国的宏观环境正在悄然发生变化。从紧的货币政策，人民币的持续升值、股市的震荡、房地产市场的激烈变化都预示着经济会出现短期的波动。从2007年起,国家针对外商投资企业陆续出台一些新的政策,比如:外商投资产业限制和禁止政策;取消外商投资企业所得税优惠政策，以及新劳动法出台等。都将对我们产生重要影响，我们必须认真加以研究，调整发展思路，趋利避害，保持企业健康和谐发展。

集团发展面临新的历史新阶段。经过十几年的发展，集团经济增长方式正在发生转变。过去集团总体经济增长主要是通过不断扩大投资规模，快速形成企业资产为主。近几年来，集团经营效益持续提高，特别是快速消费品产业效益的不断提高，集团发展进入到产业投资与效益增收并举的增长模式。未来五年我们将进一步调整企业发展方向，力求通过资本市场、战略合作等多元化手段扩大集团产业规模，同时强化核心产业的效益提升，通过企业内部挖潜实现经营效益的增长。集约化经营提到集团发展的议事日程。集团管理方式正在转型。集团的管理方式已经由建立初期的粗放式管理向规范和现代管理方式转变，企业制度化建设正在加速推进。集团职业经理正在形成职业化、知识化、专业化；服务产业结构渐趋高级化。随着华彬中心五星级写字楼和五星级酒店的建成运营，华彬集团正在与更多的国际知名企业和著名品牌合作，华彬的品牌形象会得到快速的提升，集团的服务产业结构正在走向高级化。饮料产业发展正在实现新飞跃。2007年，在红牛功能饮料占市场份额达到60%，在功能饮料领域稳居第一的位置。随着新产品的研发、规模的扩大和品牌形象的提升，红牛将进入新的发展阶段。

摆在我们面前的任务也很明确：虽然我们如履薄冰，我们不进则退。我们必须稳健发展，但我们必须加快发展。如履薄冰是说我们必须有清醒的认识，看到我们的不足。我们的不足，不是我们缺乏资金，不是我们缺乏后劲。我们缺的是人才，缺的是敢于和善于打仗的团队。不进则退是说，我们没有退路。因为集团有发展基础，有资金支持，有很好的产业。没有退的理由。必须稳健发展是说尽管中国经济长期看好，但短期会出现波动，如果我们不稳健发展，会出现难以应付的问题。一旦出现就会影响全局。因此我们不做我们不熟悉的行业和领域。必须加快发展，就是说在市场激烈竞争的情况下，我们必须加快发展我们市场领先的行业和领域，始终站在行业的制高点上。要敢投入，快发展。

二、狠抓队伍建设和制度建设

人的问题是我讲的最多的，也是最重要的决定因素。集团快速发展十几年了，集团高中级干部队伍建设任务比过去任何时候都更为繁重。集团的发展面临许多前所未有的新课题新考验。世界经济形势在变，中国宏观经济形势在变，集团资产规模的迅速扩大，决定我们以改革创新精神来加强干部队伍建设既十分重要又十分紧迫。在集团人力资源建设上必须把集团各级班子的团队能力建设作为主线，坚持高标准用人、从严治企的要求，以诚信忠诚为重点加强干部思想建设，以造就专业化高素质干部队伍为重点加强组织建设，以敬业、实干、廉洁为重点加强作风建设，以“步调一致”为重点加强制度建设，使我们的各级班子始终成为求真务实、敢于创新、富有活力、能够打硬仗的团队。要把提高干部带队能力、执行力作为各级班子建设的核心内容抓紧抓好。要加大集团人事制度改革，坚持公开、竞争、择优，形成干部选拔任用科学机制。坚持高标准用人导向，按照德才兼备、注重为企业带来效益原则选拔干部。今年我们要在人力资源建设上花大力气。通过制度、机制创新，形成干部选拔、使用工作的规划化、标准化；建立具有华彬特殊的干部选拔任用机制；科学建立经营业绩评价指标体系，充分体现公开、公平、公正原则；健全有效的激励机制，形成强大的凝聚力和向心力。我们要建立起一种用人机制，就是把最适合人配置到最适合的岗位上去。无论新老员工，只要是人才，我们都要为他们提供合适的岗位；同时引导他们有秩序的参与竞争；要建立一套科学的绩效考核和奖励评估系统。要建立轮岗制度，实现人和岗的最佳配置。在集团用人上特别需要海纳百川，有荣乃大。对于集团的中高层干部，我们需要定几条用人原则: 第一、要具备踏实的办事能力，能够亲自动手做具体的事。只说不做或只做表面文章，只会原则管理、从不贴近事件的，不能得到提拔和重用；做事不知如何下手的管理者，就会面临被精简。任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。 第二，要具备强烈的进取精神与敬业精神（不仅仅是指个人，而是包括他所领导的群体）。没有献身精神，工作斤斤计较，没有干劲的人不能成为高管。他对工作的态度是：是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？  第三，要具备领导的艺术和良好的工作作风，要具备自我提高的能力和自我批判的能力。要实行对事负责制，而不是对人负责制。要善于团结和沟通。做“老好人”，不会沟通，永远不会得到上级的提拔。第四、具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，要能上能下。 第五、没有实践经验的，没有基层管理经验，没有当过工农商兵的，一律不能提拔为管理层干部。

对集团各级班子要考核执行力。看你们是否有执行力，是看各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。 具体来说就是这个班子要能自动自发，注重细节诚信，敢于负责，善于分析判断，应变力强，乐于学习，追求新知，具有创意，对工作投入，有韧性，富有团队精神，求胜的欲望强烈。

明年整个集团上下要在宣贯《集团员工手册》的同时，大力抓好制度建设。要向庄园学习，把标准制度化，实现可操作。

三、提高集团整体管理水平、资本运作能力和品牌知名度

集团要实现变革管理、创新管理和知识管理。目的就是通过管理体制、机制、制度、流程等方面的不断创新，提升集团在管理上的优势，增强集团核心竞争力。集团核心竞争力主要体现在投资项目增值能力、资本运作能力和资源整合能力。要科学地对集团各级管理主体进行功能定位，理顺管理关系，完善管控模式，理顺治理结构，按照业务系统和支持系统分开、强化监管与服务的原则，构建职责明确、运转协调的管理体系，建立母子公司管理体制和运营体制；要优化管理流程，清晰管理界面。根据效率优先原则，整合优化关键流程和业务流程，理清权责关系，力求做到科学化、合理化；优化公司战略管理，健全投资决策机制。集团各职能部门、各专业公司，都必须从制度上、程序上建立健全完善的战略管理体系，加强规划与战略的协调衔接，建立投资评估系统，实行问责制；控制风险，抓好安全管理、标准化管理、信息化建设等基础管理工作；健全安全责任管理体系，不断完善安全管理制度建设，通过目标管理，落实超前预控，建立执行严格、调控有效的管理体系，实现安全、财务、信息等工作的体系化、标准化、制度化；建立健全内控管理制度，加强监察审计工作。实行定期的管理诊断、管理审计工作。建立资金流动和经济业务监控机制和重大风险应对预案，明确监管职责，加强审计，规范效能监察工作，保证经营安全；丰富、提升企业文化内涵，建立企业文化体系。进一步丰富和完善华彬企业文化理念和体系，进一步规范谈话制度，健全集团管理干部现任追究和惩处制度，加强对员工的培训和宣传教育工作。在集团总部设立信息中心。集团内部通过OA办公系统、财务支持系统以及远程视像会议系统建立起内部信息管理体系。通过现代信息管理体系来提高集团的办公效率，并实施对集团公司下属企业、业务单元的有效管控。通过以上措施，全面提升管理水平，实现观念上的根本转变，实施流程再造工程，迅速提高各级管理主体的决策力、执行力、控制力，形成不断改善管理的良性机制，全面提升管理效率，实现集团的各项战略目标。

集团要加强资本运作部门的力量。全面提升投资项目增值能力。集团资本项下投资要由总部集权管理，设立投资与风险管理委员会，严格控制管理下属公司项目投资计划；实行以业主负责制为主导的“四制”（ 业主责任制、工程招投标制、工程监理制和合同管理制）管理。加强适应项目投资管理的人才队伍建设，重点加大产业研究、资本运作、项目管理、风险管理、财务与会计等方面人才在集团公司的比重，增强对投资项目的监管与指导能力；要规范项目管理的流程和制度，借用GEC的6∑方法和相关的管理软件，规范决策流程，减少决策风险，优选投资项目，匹配投资周期。要提升资本运作能力。强化资本运作理念，积极学习、探索和掌握现代资本运作的手段和方法：建立战略合作伙伴扩大融资渠道，远期探索运作投行业务。采用“集团公司多元化、子公司专业化”的模式经营。按专业划分成专业化的业务单元，并清晰界定业务单元的业务范围，下属业务单元必须严格执行，不准擅自拓宽业务范围。

今年要在全集团推行全面预算管理制度。主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算制度。以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理。在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。通过推行全面预算，不仅要解决财务管理方面的问题，还要解决集团经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等的系统管理问题。

　  今年是集团的“品牌建设年”。 我们要意识到品牌是一种文化，品牌是一种价值，品牌是一笔财富；品牌能够张扬个性，品牌能够创造财富，品牌能够提升企业，品牌能够影响未来。通过品牌建设，来拉动集团营销模式的变革，在长城脚下、长安街旁做好华彬品牌的系列文章。我们要通过品牌建设来全面提升品牌价值。要合理确定我们的产品策略、价格策略、传播策略连动的营销组合策略。科学选择设计与维护分销渠道。要理性地思考我们品牌理念的建设，重在品牌传播和品牌提升。集团市场体系部门要制定出“品牌建设年”的具体方案。

四、实现饮料产业创新上的新突破，实现第三产业品牌建设上的新进展，实现集团总部支撑体系上新能力，实现集团未来五年新跨越

红牛公司已经取得了骄人的成绩，是集团的顶梁柱。为了进一步发展，适应更大的挑战。红牛公司还需要做大文章，集团准备通过建立技术中心，加大研发的力度。在饮料新产品的开发、建立红牛旗舰店，拓宽营销网络方面要上水平上台阶。尽快实现饮料产业的新突破。

现在令我着急的是华彬品牌的整体提升速度太慢。我的思路是要把华彬中心与庄严在品牌上统一起来，通过品牌建设年的推动，利用奥运契机，真正把集团品牌做起来。

集团总部的管理我一直不满意。集团各部门管理思路、工作方法、干劲，特别是集团司令部的作用没有发挥好。系统能力跟不上。今年我们一定要从支撑体系的角度，抓紧能力建设，在人的问题上先有重大突破。三条线要分别围绕“全面绩效管理、全面预算管理、客户关系管理的网络营销制度”，形成支撑系统能力。

我们要经过五年的不懈努力，在投资规模、经营目标、资产质量、市场价值、企业文化诸多方面实现新跨越。

五、未来五年再造一个新华彬：集团资产和营业收入双百亿、市场价值超过三百亿、管理手段完全现代化、成为世界一流功能饮料企业集团、成为世界高尔夫领域的中国“奥古斯塔”。

我们集团具备了再上新台阶的能力，只要我们齐心协力，只要我们建设好我们的团队，只要我们注重科学管理，我们有信心在未来五年再造一个新华彬。我们要通过做强做大红牛饮料，做强做大第三产业，实现集团资产和营业收入双百亿目标；通过加强华彬品牌建设、保护知识产权，加大资本运作力度，实现市场价值过三百亿；通过加快引进国际先进理念、管理方法和手段，进一步提升管理水平，实现管理手段的现代化；通过加强研究与开发的力度，加快红牛营销方式的变革和网络建设步伐，尽快将华彬建设成为世界一流功能饮料企业集团；通过利用自己独特的资源优势，引进国际运行规则，在中国著名的万里长城脚下，建设世界高尔夫领域的中国“奥古斯塔”。我们的目标一定能实现，我们的目标一定能够实现。

各位同事：召开这样一次会议为的是明年要开好局，就是要确保新一年的经济工作起好步。希望与会的各位中高级干部，要认真参加会议，不辱使命，明确明年经济工作目标思路，弄清集团明年的大政方针，真抓实干。今年的经济工作会开得比往年早，我们要早部署、早安排。从明年初起，工作就要抓紧，争取主动权。各公司、各部门，发展要有新思路，管理要有新举措，关键是抓落实。

做好明年的各项工作，意义深远，任务艰巨，责任重大。我们一定要以科学发展观为指导，全面贯彻落实经济工作会议精神，务实创新，团结奋进，努力开创集团发展新局面。