打好年终45天“三条线”改革的“攻坚战”

仁立墨人时任华彬集团顾问                        

现在距离年终还有45天的时间，可谓时间紧任务重。集团全体干部要充分认识当前的形势与任务，一方面，我们的经营目标要努力达成，另一方面，我们通过抓管理年，实现集团市场管理体系、投资建设管理体系和人事与财务管理体系的重组和改革，在集团管控模式上实现变革，达到集团董事局下达的精兵简政目标。我们还需要做许多工作。

集团推进“三条线”改革已经过去45天了，如何评价？

我认为有成效，进展顺利，但不平衡。还需要下大的力气。主要是集团干部在工作方式、工作思路和对大局的认识上还有差距。关键是一把手对我的管理思维理解多少？我们要求集团的高管要具备专业水准，能驾驭全局。否则很难跟上集团发展的步伐。

今后45天做什么？一是精兵简政一定要实现（干部精简8%，职工精简20%）。我希望大家要理解这样做为什么？我们要与国际企业管理方式接轨，与现代企业管理方式接轨。二是管理年的目标要基本实现，再用45天时间要求“三条线”系统管理能力跟上来。同时还要看我一再强调的管理流程和标准制定歌单位实现了多少？一把手的能力形成没有？三是通过经营目标、管理目标、管理创新指标进一步完善考核体系。四是品牌、市场体系的整合预期目标实现没有？五是要搞清集团的人财物的状况如何？硬任务完成多少？这些任务要完成要求各单位要制定具体的措施：如各单位要拿出军令状，要有明确的进度安排。各单位要开诸葛亮会，集思广益。

与此同时，集团各单位、各部门也要抓紧考虑研究明年工作干什么？比如我们明年的总体经营目标：要完成多少营业收入和实现多少经营利润；管理目标：怎样进一步实现管理手段的现代化；管理创新目标：怎样实现市场营销方式、品牌模式、财务管理模式、人力资源管理模式和集团管控模式的管理创新。我们在安排明年预算方案时要考虑利用预算指标的倒推方式，把指标分解到各单位直到基层？一些具体的经营指标谁来扛？那么多的投资如何实现？管理责任如何分解？我们合作酒店的外方人员就要到来，我们的人力资源管理如何与人家接轨？我们怎么引进适应全球视野的高管人员？明年是不是把市场营销包括经营体系和品牌体系作为重中之重？我们怎样进一步改革会议制度？通过开好会议来进一步考察干部和锻炼干部？

总之，年底的任务仍然很艰巨，时间又紧。希望集团干部要带好头，树立科学发展观，积极发挥主动性和创造性，把工作抓好。