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华彬集团2008~2012年战略规划
主笔起草人:仁立墨人(时任华彬集团顾问)
（2007年12月29日)
2008年元月
目
1．以快速消费品产业与高端服务业为集团核心产业统筹发展，形成互补优势
（九）全面实施市场营销体系和品牌建设工程，推行以客户关系管理为中心的网络营销制度
（四）实现饮料产业创新上的新突破，实现第三产业品牌建设上的新进展，实现集团总部支撑体系上新能力，实现集团未来五年新跨越
华彬集团第一个五年（2008年—2012年）规划纲要根据集团董事长严彬博士的战略思想，在系统总结归纳集团十三发展实践经验的基础上，依据集团董事局的决定编制。主要阐明集团发展战略意图，明确集团工作重点，引导集团投资和经营行为，是未来五年集团发展的宏伟蓝图，是集团各单位、全体员工的行动纲领，是集团各部门、各专业公司履行管理职能、从事重大投资活动和经营活动、进行财务审计监督和企业管理督察的重要依据。
一、发展的现实基础
集团自成立到现在经历不平凡十三年发展。在严彬董事长领导下，积极把握中国大陆持续、快速经济发展脉搏，励精图治，发扬“逢山开路遇水架桥”企业精神，克服许多困难，把严彬博士的商业思想和商业理念一步步变成现实。集团已经成长为一个具有国际影响力的综合性实业控股集团，成为业界公认的排头兵。
（一）主要成就
面对激烈的市场竞争环境，在集团董事局的带领下，经过集团全体员工的共同努力，坚持既定的投资战略不动摇，经受住了市场波动和考验，实现了集团快速、平稳发展，预期的发展目标提前实现。集团综合实力明显增强，两大产业格局日见端倪，盈利能力稳步提高，管理水平全面提升，核心竞争能力初步形成，国际化步伐逐步加快。为今后5年集团的持续稳健发展奠定了坚实的基础。
1．集团综合实力明显增强
截至到2007年底，集团资产规模已达数十亿亿元人民币，平均年增长30%；主营业务增长迅速，平均年增长25%；年创利平均年增长20%以上。红牛饮料、华彬庄园已成为行业标志性领军品牌，品牌价值不断提升，集团市场价值突破160亿元人民币。
2．两大产业格局日见端倪
集团资本主要集中在实业投资领域，通过悉心经营实业投资获取最佳利润。集团在高档房地产及物业经营领域，将文化、体育、休闲融为一体形成。把高档商务休闲服务产业与高档健康饮品产业作为核心事业领域。两大产业形成互补发展的特色产业格局，从而在产业链延伸上正在带动相关产业的发展。为实现集团的整体战略发展目标，在全集团层面上实现资源互补、产业互补、利润互补和现金流互补。
3．盈利能力稳步提高
由于集团投资战略的果断和坚定，红牛饮料不仅异军突起，而且投资收益、利润水平均保持在年均20%以上的增长速度。集团写字楼、地产和高尔夫俱乐部都摆脱了只投不盈的局面，开始出现盈利。集团各项成本费用的增长速度明显低于收入水平的增长，人均创收能力增长显著。盈利模式已形成特色：志存高远的气度胸怀，高瞻远瞩的战略部署；优异的产品和服务，优秀的品牌；准确的产业价值链定位，准确的市场定位；超常规的创新思维，不断超越自我的勇气和决心。
4．管理水平全面提升
集团形成决策层、经营管理层和执行层的三级管理模式。在保证集团发展战略方向的前提下，依据各专业子公司的具体经营状况和管理完善程度采用合理程度的集分权机制。集团注重对业务发展的战略管理，尤其关注种子业务的培育，保证在业已成熟业务、正在发展业务和未来种子业务三级业务层面上科学、系统、全面、协调发展，保证集团事业始终具有勃勃生机和无限活力。通过科学地对集团各级管理主体进行功能定位，管理关系基本理顺，管控新模式正在形成，治理结构进一步完善。管理流程正在进一步优化，基础管理工作得到加强，企业文化理念和体系开始优化。集团管理水平得到全面提升。
5．核心竞争能力初步形成
集团注重核心能力培养。始终保持敏锐特质，及时、准确地感知来自外部的商业机会，始终占据市场领先地位成为集团的独特优势。自1995年集团将红牛品牌带入中国以来，围绕“走品牌发展之路，通过品牌价值的提升创造企业价值最大化”的产业发展思路，以“红牛”品牌和“华彬”品牌为核心，注重公共关系平衡能力、整体执行能力、市场开拓能力、资本整合能力、综合管理能力的培育，占据了功能饮料行业独占优势和休闲运动行业优势地位，成为行业领导者和多项行业标准创建者，核心竞争能力正在逐步形成。
6．国际化步伐逐步加快
植根中国、融入世界是集团不变的追求与梦想。集团始终积极推进企业国际化的进程，力争打造世界闻名的国际化企业集团。国际化观念意识已在集团扎根，集团正在加速引进国际化水平人才，加快提升国际化管理能力，积极引进国际化先进技术，有效开拓国际化市场空间，正在逐步构建国际化资本平台。集团在立足中国大陆发展的同时，不断加强与国际间各相关行业的顶尖企业进行交流和合作，目前，除红牛已成为全世界增幅最快的著名品牌以外，集团还积极引进了世界唯一的七星级酒店管理品牌“杰梅洛”和具有100多年历史的世界顶级酒店管理品牌“费尔蒙”，通过国际交流，不断加快集团国际化发展的步伐。
（二）制约集团未来发展的主要矛盾
1．产业发展不均衡
尽管从投资结构上看两大产业投资比例较均衡，但在商务休闲和商务地产服务产业的投资并没有实现应有的效益，呈现“叫好不叫座”的局面，投资收益水平比较低，投入产出比例不协调，致使集团产业发展不均衡，出现过度依赖红牛饮料对集团的支持。
2．内部管理水平参差不齐
集团起步时由于条件所限，一直走的是边建设边发展边规范的发展路子。由于发展速度太快，集团的管理手段和方式跟不上，出现管理基础薄弱、管理人才匮乏、管理方式落后的现象。尽管与发展初期比较，集团整体管理水平有很大改进和提升，但专业公司管理水平差距较大。红牛公司经过近5年的不断摸索和结构调整，管理水平已走入规范化、制度化的良性发展轨道，而庄园、大厦等专业公司在管理水平方面仍然需要大幅度改进和提高。尤为突出的是集团总部各部门管理职能还没有到位，系统支撑能力没有形成，总部管理弱已是不争的事实。
3．集团职业经理队伍尚未形成
由于集团长期处于快速时期，投资规模与企业规模迅速扩大，尽管人力资源管理的基础工作有了相当的进步，但集团的人力资源贮备仍然没有及时跟上集团的发展需要。除红牛公司外，集团干部的专业化职业化水平与集团实际发展需要还存在相当大的差距。在集团内专业人员明显不足，总体人员素质偏低，特别是高中级干部短缺，集团职业经理层尚未形成。
4．行业竞争加剧
伴随国民经济的快速发展，快速消费品以及高端商务地产、休闲运动等第三产业在全国范围内呈现迅猛发展的态势，市场竞争日趋激烈。在商业地产和休闲运动领域内，高起点、大规模的新生竞争对手不断涌现，对集团已形成严重威胁。红牛产业的单一产品结构也日益受到挑战。因此，加快产业结构调整，加大新产品开发力度，提高现有产业的竞争力成为集团发展的当务之急。
5．宏观经济影响
中国的宏观环境正在悄然发生变化。从紧的货币政策，人民币的持续升值、股市的震荡、房地产市场的激烈变化都预示着经济会出现短期的波动。从2007年起,国家陆续出台一些新的政策,比如:外商投资产业目录的变化、取消外商投资企业所得税优惠政策、新劳动法、就业促进法的出台等。都将对集团发展产生重要影响。
（三）有利于未来发展的优势条件
集团具备保持平稳较快发展的有利条件。“红牛品牌”的龙头优势和良好的现金流，高端服务产业的行业领先优势，董事长的人格魅力形成的人文优势，地处北京长城脚下和长安街上的独特区位优势，多年积累的特色资源形成的潜在发展优势，将进一步激发集团发展的活力和动力。中国政治稳定，经济继续保持高速增长态势，市场经济体制日趋成熟，生产要素流动和产业转移加快，中国与世界经济相互联系和影响日益加深，国内国际两个市场、两种资源相互补充。外部环境总体上对集团发展有利。
1．“红牛品牌”的龙头优势和良好的现金流
经过十几年的市场锤炼，红牛公司建立了先进生产线，能够源源不断地提供高质量的优质产品，同时在全国形成了稳定的营销网略，战略市场、特色市场和潜在市场的梯次格局保证了集团将持续稳定的获得良好的现金流。红牛作为国际化的著名饮料品牌在世界范围内得到广泛传播，通过F1车队的组建，及对世界各项极限赛事垄断性支持和赞助，培养了众多体育运动爱好者成为忠实消费人群，创立了该领域不可替代的品牌形象。通过品牌文化不断推广，确定了红牛饮料在行业内的领军品牌地位，稳定持有着行业60%以上的份额。
2．高端服务产业的行业领先优势
董事长的商业思想和理念在华彬庄园和华彬中心得到最好的诠释。独具特色的商业创意已经站在中国高端服务产业的制高点上，形成行业领先优势。华彬中心办公楼已获得了5A级写字楼和多项国际办公楼标准的认证；华彬庄园被评为世界最具影响力球会和最佳城市俱乐部，成为业内公认的顶级企业。
3．董事长人格魅力形成的人文优势
集团多年来立足北京，辐射全国，与社会各界建立了密切友好的合作关系。各国政要克林顿、布莱尔、他信等到访华彬，众多影星、歌星、文化名人都是华彬的好朋友。华彬庄园47%会员为世界500强企业、43%会员为中国100强企业，华彬中心7%客户为世界500强企业，同时，通过企业的健康发展回报社会，形成了覆盖各界的广泛的人文资源和公共关系资源，为集团今后发展创造了优越的人文环境。
4．地处北京长城脚下和长安街上的独特区位优势
华彬中心位于北京CBD内、长安街旁，该区域云集了近200家世界500强企业的在京机构，拥有中国最高端的商业地产和消费客户人群，资源优势得天独厚；华彬庄园位于北京居庸关长城下，依托长城这一中国最为瞩目的世界旅游文化资源，极大提升了华彬休闲运动产业发展的品牌价值和市场号召力，拥有了行业中最为高端的客户资源和潜力巨大的市场拓展空间。
5．多年积累的特色资源形成的潜在发展优势
借助多年来华投资构建的客户资源和公共关系资源，集团拥有有别与其他企业的特色资源。在文化领域，与中国文化艺术的名流都有良好的关系；在体育领域，与体育官方机构、协会都有良好的合作关系；在传媒领域，拥有一大批合作伙伴。多种资源有机组合，为集团发展提供新契机。
二、发展阶段判断与宏观背景分析
（一）发展阶段判断
1、集团经济增长方式正在发生转变
集团成立初期，集团总体经济增长主要是通过不断扩大投资规模，快速形成企业资产为主。近5年来，随着企业经营效益，主要是快速消费品产业效益的不断提高，集团发展进入到产业投资和效益增收并举的新阶段。未来五年集团将进一步调整企业发展方向，力求通过资本市场、战略合作等多元化手段扩大集团产业规模，同时强化核心产业的效益提升，通过企业内部挖潜实现经营效益的增长。集团的增长方式开始从粗放式经营转向集约式经营。
2、集团管理方式正在转型
近年来，集团开始注重加强管理，企业制度化建设逐步得到落实，尤其是07年推行集团管理年以来，严格管理、科学管理的观念和意识已经形成。集团正在从操作式管理转向战略与财务管理并重的精细化管理。
3、服务产业高级化结构正在形成
集团服务产业的发展经过十分艰苦卓绝历程。在荒凉的沙滩上建起世界一流设施的高尔夫球场。在著名长安街旁一个金碧辉煌的华彬中心五星级写字楼和五星级酒店即将建成运营。在此基础上产业领袖会邸、会员之家、马球俱乐部、喜庆堂、直升飞机等组合产品相继出台。一个充满严彬商业思想精华的最高档服务产业高级化结构雏形已经形成。
4、红牛产业发展正在实现新飞跃
近两年，红牛发展速度年均达到40%，2007年，在功能饮料市场占的份额达到60%，在功能饮料领域稳居第一的位置。随着新产品的研发、规模的扩大和品牌形象的提升，红牛将进入全面发力的新阶段。
（二）宏观背景分析
中国经济仍然处于高速增长的黄金时期，明年喜逢奥运会在北京召开。中国经济的高增长，会带来人民生活的显著改善，财富的扩大，内需的增加。这些积极因素对于华彬集团的两个主要产业的发展都是持续发展的稳定增长源。奥运会的召开对于华彬更是喜上加喜，难得的历史机遇。广阔的市场空间，为做大做强红牛饮料提供了市场环境，为做强第三产业提供了极其重要的发展平台。
另一方面，在总体形势仍呈现出平稳较快发展的较好态势下，中国宏观经济由偏快转向过热的趋势也进一步加剧。中国经济可能正在达到或接近周期性繁荣的顶部区域。在经历了连续几年的“高增长、低物价”之后，今年由于资产价格和食品价格的推动，中国经济结束了持续五年的低通胀，正在进入温和通胀期。同时也出现了威胁宏观经济稳定的流动性过剩的问题。中国市场和国际的同步性正在逐步提高。中国经济与世界经济正在日益紧密地融合。美国次贷危机和美元大幅度贬值，对于中国经济影响也不可小视。这些宏观经济的走向对集团发展都有重要影响。必须未雨绸缪。
对服务产业来讲仍然存在大发展上台阶的历史机遇。服务业发展水平是一个国家现代化程度的重要标志。中国服务业正处于加速发展的转折点。“当人均国内生产总值突破１０００美元，意味着经济社会发展开始进入技术进步、产业升级和城市化进程加快的关键阶段。目前，中国服务业增加值占ＧＤＰ的比重仅为３９．９％，明显低于第二产业，远远低于世界６４％的平均水平，也低于低收入国家平均４５％的水平。中国经济增长过于信赖工业推动，服务业发展相对滞后的结构性矛盾非常突出，成为经济持续快速增长的重要制约因素。因此“加快发展服务业，提高服务业的比重和水平，促进国民经济持续快速健康发展”成为中国政府的重要经济方针。目前中国政府采取的具体措施是：大力发展面向生产的服务业；规范提升面向生活的服务业，大力发展社区服务业、商贸服务业，以及旅游休闲、文化娱乐、体育健身等需求潜力大的服务业；充实改善面向农村的服务业；积极参与国际服务业竞争；大力发展服务贸易，引进国际服务业的先进理念、先进技术和管理经验，促进国内服务业现代化；加快推进服务业自主创新和人才开发；加强服务业人才培养，努力造就一大批高层次、高技能、通晓国际规则、熟悉现代管理的服务业专门人才；着力解决制约服务业发展的体制性障碍；要进一步转变政府职能，加强市场监管，强化服务功能。
三、“五年”发展的总体构想
（一）指导思想
1．以快速消费品产业与高端服务业为集团核心产业统筹发展，形成互补优势
在集团统一战略管理大思路下，充分发挥红牛公司主动性和创造性。集团集中精力解决第三产业重组后统一发展、协调发展问题。在两大产业之间主要是研究在品牌、资源、投资建设和现金流方面如何发挥互补优势，实现集团公共资源
共享。服务产业团队主要是向红牛公司学习团队精神、管理经验和现代管理手段。
2．投资与产业发展并重且协调发展
面对可能出现的中国经济短期波动的情况，防止投资战线过长，出现资金链断裂的现象，集团的未来投资将采取谨慎战略，紧紧围绕主业及相关产业链投资，坚决不对不熟悉领域投资，坚决不搞过度投资。投资的重点将围绕形成集团主业经济规模，提升集团核心竞争能力来展开。实现投资与主导产业发展相得益彰的局面。避免因外部环境的打击而出现集团发展停滞或震荡。
3．人力资源与集团增长速度相匹配
要在最短的时间内解决集团“人才拉不开栓”的问题。要专门制定集团人力资源发展战略规划，制定加快人力资源与集团增长速度相匹配的具体办法。坚持人力资源管理必须与公司战略保持一致，人力资源管理部门必须成为组织变革的有效推动者，要实施有效的人力资源流程再造。要尽快建立人力资源战略规划体系
4．注重企业内外部环境相一致
经验表明光低头拉车不抬头看路的企业是短命的。因为众多倒闭企业许多都是因为外部环境的打击而消亡的。集团所从事的是高端产业，客户又是高端人群，因此外部经济的不景气对集团影响巨大。必须充分认识宏观外部市场环境、政策环境、文化环境的发展与变化。实践表明一个国家经济体出现问题不可能在一个早晨，但一旦出现问题就是一个时间周期。集团必须有应付外部经济变化的提前量和预测，以便及时调整企业内部的发展思路和方向，从而在瞬息万变的环境中立于不败之地。
5．商机与发展相协调
集团发展的成就说明，严总具有超常的商业判断力和把握商机的敏锐力。在机遇与风险共存的市场经济中，中国有着无限的商机，即使经济处于低潮，企业仍然有商机。未来5年，集团将积极跟踪国际、国内经济发展的新动向，充分把握新的发展机遇，以投资效益为导向，通过有效的风险控制，稳妥构建集团新的经济增长点。
（二）发展目标
1．保持市场领先优势，形成国际名牌
继续保持红牛饮料和庄园在行业的市场领先优势，拉大与行业间差距是集团市场品牌发展战略的主要目标。利用5~10年时间把“华彬品牌”打造成为一个具有广泛国际知名度的休闲运动品牌。
2．再造一个新华彬
用五年左右时间，实现集团资产和营业收入双百亿、市场价值超过三百亿。
3．主营业务版块与非主营业务版块有序发展
继续重点发展快速消费品产业，加大研究开发力度，加快营销方式变革，形成国际标准的连锁营销网络；加速华彬中心与庄园在服务产业领域的营销组合，提高销售能力，扩大品牌效益，提升服务产业在集团收益中所占比重，确保集团主要核心领域间的均衡发展。清理和整顿非主营业务版块，适合独立发展的放开搞活，或与熟悉该行业的合作者合作开发。继续关注新的商机，开发新的项目。
4．建成国际现代企业集团，成为行业标准的引领者
五年管理目标是：引进国际先进的管理经验，加快集团管理机构变革，建立科学的治理结构，建立符合华彬文化特点的管控模式，加大管理人员培训力度把集团建设成为一个具有国际标准的现代企业集团。管理创新目标是：实现全面预算管理、信息化管理和现代企业管理方法的集成。制定出台具有行业领先的企业标准。
5．红牛饮料成为世界一流功能饮料企业
进一步扩大红牛饮料的产业规模，提高企业的管理水平和总体创收能力，以可口可乐和百事可乐等行业龙头企业为标杆企业，力争五年时间成为世界一流功能饮料企业。做快速消费品业界的最佳运动饮料生产和经销商。
6．在长城脚下打造中国“奥古斯塔”
参照美国“奥古斯塔”使华彬庄园发展成为中国第一家世界100强高尔夫球会，并通过长期对北京公开赛的培育，使之成为世界级品牌赛事。做高端服务产业最佳服务商。
四、“五年”的主要任务
根据集团未来5年发展战略指导思想和总体目标，结合集团发展实际情况，根据集团管理职能分工，围绕品牌建设、产业布局调整、支撑体系，确定实现各项“管理工程”建设。
（一）实施品牌建设工程
1．全力以赴抓好品牌建设年
通过推进品牌建设年，在全集团树立华彬品牌意识，清晰行业品牌的文化内涵，规范统一品牌体系建设，强化品牌推广传播，提高客户对品牌的认识和忠诚。
2．着力打造“品牌总部”
通过集团市场能力建设，整合品牌资源，强化集团在品牌建设方面的指导作用，加强资源统一调配，品牌统一管理，集团成为品牌的控制中心和输出中心。
3．努力推进“品牌系列化”，实现全球连锁网络
加快品牌体系发展，强化品牌链的深度构建，丰富提高品牌的内在吸引力，努力扩大品牌的影响力和号召力，并推进其国际间的传播和推广，使华彬品牌成为在国际商务休闲市场具有影响力的高端品牌。
（二）实施第三产业振兴工程
1．整合提升华彬中心，形成独具特色的商务旅游产业
将华彬菲尔蒙酒店与写字楼融为一体，统筹华彬中心11万平方米的整体建筑，全面改造原有华彬大厦的品质。充分论证长安街旁北京唯一的巨型门型建筑的营销特色，全面提升华彬中心在北京商务旅游业的行业地位，同时导入休闲运动元素使之形成独具一格的经营特色。
2．强化华彬庄园的行业优势，努力培育新的增长点
丰富和完善华彬庄园的经营品种，通过产业领袖会邸、马球俱乐部的扩建和生命健康中心的提级，实现华彬庄园产业链的横向联合发展，相互带动加快提升。努力提高华彬北京高尔夫公开赛的管理水平和比赛水平，坚持走品牌赛事发展的道路，使华彬庄园早日成为中国的奥古斯塔。
（三）实施研发重点工程，改造提升红牛传统产业
加快集团快速消费品领域的自主创新能力和产品开发能力建设，着手研究开发服务产业产品系统提升问题。要尽快实施集团研发重点工程。
1.在集团总部成立技术中心，统一管理研究开发工作，制定研究开发政策，管理研发资金和研发设备。主要任务是研制出有竞争力的产品和服务以及提高研发的效率。
2.建立研究开发系统，组建优秀的研发团队。建立发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及服务产品试验系统。培养一批跨领域的系统集成带头人。
3.形成工作机制：定期召开研发—市场部门联席会议，定期交流所有项目情况，确定开发方向，产生新项目；定期召开项目运行会议，在某个项目里程碑完成后评估项目运行情况，作出下一步的安排；召开项目回顾会议，项目完成或终止后对项目整体运行的总结；建立总结报告制度，项目每一阶段结束后汇总项目运行情况，并发给每位项目组成员。
4.按照概念、计划、开发、测试和发布环节制定出研发管理流程、产品开发流程。
5.尽快实现研发管理信息化。
（四）开发资本市场，实施资源整合工程
依托主营业务优势和人文优势，充分利用中国正在兴起的资本市场热潮，择机、大手笔利用资本市场空间，寻找高级合作伙伴，采取四两拨千斤的办法，开发新项目和股权经营，培育新的增长点。
（五）实施高标准的信息管理工程
集团已经具备利用先进的信息技术实现管理手段的现代化。要抓紧制定信息管理工程战略规划，具体实施。
（六）加强计划管理与战略管理能力建设
以战略管理和经济运行为重点，恢复和完善集团计划职能，负责制定集团长远规划、年度计划和月度计划，指挥集团日常经济运行，加强集团经济运行分析，建立集团统计分析体系。在战略管理层面，通过调整组织经营构架以加强集团管控能力，配套实施新的业绩管理体系和分配制度、财务制度。按照M型构架总部职能，由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调，集团人力资源部、财务部、市场管理等一系列职能部门，向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核专业公司实施经营计划的情况。集团财务集中控制，总部负责资本项下的投入、专业公司重大人事决定和战略性决策。专业公司齐心协力实现自己所在领域内快速调整并最终实现利润的滚动贡献，集团总部竭尽全力领导专业公司建立全新的投资和利润模型。总部控制专业公司的投资权和现金支配权，对整个集团的经常性收益负责，促使集团的资产良性运转；专业公司作为经营中心，为集团层面的考核目标而努力。
（七）完善财务支撑能力建设，推行全面预算管理制度
主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算制度。以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理。在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。通过推行全面预算，不仅要解决财务管理方面的问题，还要解决集团经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等的系统管理问题。
（八）强化人力资源支撑能力建设，推行全面绩效管理制度
在集团人力资源建设上必须把集团各级班子的团队能力建设作为主线，坚持高标准用人、从严治企的要求，以诚信忠诚为重点加强干部思想建设，以造就专业化高素质干部队伍为重点加强组织建设，以敬业、实干、廉洁为重点加强作风建设，以“步调一致”为重点加强制度建设，使集团的各级班子始终成为求真务实、敢于创新、富有活力、能够打硬仗的团队。要把提高干部带队能力、执行力作为各级班子建设的核心内容抓紧抓好。要加大集团人事制度改革，坚持公开、竞争、择优，形成干部选拔任用科学机制。坚持高标准用人导向，按照德才兼备、注重为企业带来效益原则选拔干部。今年集团要在人力资源建设上花大力气。通过制度、机制创新，形成干部选拔、使用工作的规划化、标准化；建立具有华彬特殊的干部选拔任用机制；科学建立经营业绩评价指标体系，充分体现公开、公平、公正原则；健全有效的激励机制，形成强大的凝聚力和向心力。集团要建立起一种用人机制，就是把最适合人配置到最适合的岗位上去。无论新老员工，只要是人才，集团都要为他们提供合适的岗位；同时引导他们有秩序的参与竞争；要建立一套科学的绩效考核和奖励评估系统。要建立轮岗制度，实现人和岗的最佳配置。培养一支精干、高效、专业的管理及技术人才队伍，实现人才结构从经验型向知识型、生产型向经营型、干部外聘型向内部培养型的转变。
（九）全面实施市场营销体系和品牌建设工程，推行以客户关系管理为中心的网络营销制度
1．明确经营方向
集团中短期经营方向主要集中在快速消费品和高端人群的消费。在技术、特别是服务质量上，要重点突破、建立系统领先优势，不在低层次市场上徘徊，同时发展相关衍生产品和服务（庄园系列产品）。选择高端市场仍然是集团今后产业选择的基本原则。要严格控制进入新的领域。
2．建立经营模式
集团经营模式是抓住机遇，依靠高投入和占据高端市场获得市场占有率和性能价格比的领先优势，通过独特的市场营销，在最短的时间里形成规模效益和独特影响，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化营销策略，驾驭和稳定市场价格，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。在投资项目中构建集团技术、质量、成本和服务优势，是集团竞争力的基础。优秀的快速消费品厂家和美国奥古思塔俱乐部分别是集团赶超的基准。
3．研究资源配置
坚持“逢山开路”“遇水架桥”和“压强原则”。在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，实现重点突破。
4．选择战略联盟
重视对等合作和建立战略伙伴关系，探索在互利基础上的多种外部合作形式（费尔蒙等）。
5．建立服务网络
建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。以服务来定队伍建设，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。
6．市场营销工作是重中之重
集团市场地位定位是做快速消费品业界的最佳运动饮料生产和经销商和高端服务产业最佳服务商。品牌、营销网络、服务和市场份额是保持和支撑市场地位的关键要素。抓好市场拓展工作。战略市场和潜力市场的开发，是集团市场营销的重点。同时要善于发现新兴市场。市场战略的要点是如何获取竞争优势。按服务对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。培育高素质的、具有团队精神的销售工程师、服务工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。集团市场体系部门必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。推行以客户关系管理为中心的网络营销制度
7．采用符合华彬特点的生产组织方式
研究符合集团特点的生产战略和服务基础设施。快速消费品的生产战略是在大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。第三产业的服务基础设施达到国际最先进水平。
8．创建强势服务品牌
明确服务品牌创建的目标。在智能型的销售技能、市场型的服务方式、情感型的服务艺术上下功夫。重点工作放在在服务品牌定位、保护、宣导。服务品牌差异和品牌个性培养上。充分重视媒体的运用，通过广告、新闻报道广泛宣传企业服务的特色，吸引消费者。注重把握时机，创造消费热点，利用重大节日、重要事件进行特殊服务，通过这种特殊服务来凸现品牌服务，增加消费者的服务认同。使服务走出企业，使服务杜会化、特色化、有形化。 建立高效率服务模式。提高服务人员的劳动熟练程度，在服务时间内创造出更多的服务效益。扩大服务范围，强化知识修养和教育，使消费者获得更多的附加服务。培养更多的品牌服务标兵。统一规范的服务过程。提高品牌知名度、品牌认知度、品牌忠诚度、品牌联想。
（十）建设企业社会责任体系工程
要全面履行企业社会责任，做优秀的企业公民。每年出版华彬企业责任报告。与宋庆龄基金会合作开展成立华彬慈善基金，定向资助有困难的弱势群体。要建立机制，在创造利润，对股东利益扶持的同时，承担起对员工、对社会、对环境的一种责任，包括遵守法律和商业道德，保证生产安全、职业健康、产品质量，以及维护员工和消费者的合法权益、节约资源、保护生态环境，促进社会的和谐和可持续发展。
（十一）实施企业文化优化工程
1.坚持集团核心价值理念，加大引导力度，使之成为指导公司各项工作的指导思想，成为员工发自内心自觉遵守的行为准则，成为强化企业凝聚力的思想基础，增强员工对企业的认同感和荣誉感，把公司企业文化建设的成果转化为推动企业发展的动力。
2.创建学习型企业，实施“充电工程”。鼓励全体员工把学习作为跟上时代步伐、跟上公司发展的硬任务，在公司上下形成工作学习化、学习工作化的氛围，提高业务水平和工作能力。采取多种方式分层次对公司员工进行全员培训，把培训效果列入考核体系。
3.把员工合理化建议活动经常化，畅通员工之间、员工与管理层之间互相沟通交流的渠道，增强员工对公司发展的参与意识，为公司决策提供科学依据，为公司全面发展提供保证。
五、战略措施
（一）认清形势与任务
目前的形势很清楚。当今世界正在发生广泛而深刻的变化，当代中国正在发生广泛而深刻的变革。机遇前所未有，挑战也前所未有，机遇大于挑战。必须满怀信心，抓住和用好难得的战略机遇期，求真务实，锐意进取，加快推进建设现代化集团的步伐。集团发展面临新的历史新阶段。经过十几年的发展，集团经济增长方式正在发生转变。集团管理方式正在转型。集团的服务产业结构正在走向高级化。
中国经济的高增长，会带来人民生活的显著改善，财富的扩大，内需的增加。这些积极因素对于华彬集团的两个主要产业的发展都是持续发展的稳定增长源。奥运会的召开对于华彬更是喜上加喜，难得的历史机遇。广阔的市场空间，为做大做强红牛饮料提供了市场环境，为做强第三产业提供了极其重要的发展平台。中国的宏观环境正在悄然发生变化。从紧的货币政策，人民币的持续升值、股市的震荡、房地产市场的激烈变化都预示着经济会出现短期的波动。必须认真加以研究，调整发展思路，趋利避害，保持企业健康和谐发展。
面前的任务很明确：虽然如履薄冰，不进则退。必须稳健发展，但必须加快发展。如履薄冰是说必须有清醒的认识，看到不足。不是缺乏资金，不是缺乏后劲。缺的是人才，缺的是敢于和善于打仗的团队。不进则退是说，没有退路。因为集团有发展基础，有资金支持，有很好的产业。没有退的理由。必须稳健发展是说尽管中国经济长期看好，但短期会出现波动，如果不稳健发展，会出现难以应付的问题。一旦出现就会影响全局。因此不做不熟悉的行业和领域。必须加快发展，就是说在市场激烈竞争的情况下，必须加快发展市场领先的行业和领域，始终站在行业的制高点上。要敢投入，快发展。
（二）狠抓队伍建设和制度建设
今年要在人力资源建设上花大力气。通过制度、机制创新，形成干部选拔、使用工作的规划化、标准化；建立具有华彬特色的干部选拔任用机制，把最适合人配置到最适合的岗位上去。在集团用人上特别需要海纳百川。对于集团的中高层干部，需要定几条用人原则:
第一、要具备踏实的办事能力，能够亲自动手做具体的事。只说不做或只做表面文章，只会原则管理、从不贴近事件的，不能得到提拔和重用；做事不知如何下手的管理者，就会面临被精简。任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。
第二，要具备强烈的进取精神与敬业精神（不仅仅是指个人，而是包括他所领导的群体）。没有献身精神，工作斤斤计较，没有干劲的人不能成为高管。
对集团各级班子要考核执行力。看你们是否有执行力，是看各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。 具体来说就是这个班子要能自动自发，注重细节诚信，敢于负责，善于分析判断，应变力强，乐于学习，追求新知，具有创意，对工作投入，有韧性，富有团队精神，求胜的欲望强烈。
2008年整个集团上下要在宣贯《集团员工手册》的同时，大力抓好制度建设。要向庄园学习，把标准制度化，实现可操作。
（三）提高集团整体管理水平、资本运作能力和品牌知名度
集团要实现变革管理、创新管理和知识管理。目的就是通过管理体制、机制、制度、流程等方面的不断创新，提升集团在管理上的优势，增强集团核心竞争力。集团核心竞争力主要体现在投资项目增值能力、资本运作能力和资源整合能力。集团要加强资本运作部门的力量。全面提升投资项目增值能力。2008年起要在全集团推行全面预算管理制度。通过推行全面预算，不仅要解决财务管理方面的问题，还要解决集团经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等的系统管理问题。
2008年是集团的“品牌建设年”。要意识到品牌是一种文化，品牌是一种价值，品牌是一笔财富；品牌能够张扬个性，品牌能够创造财富，品牌能够提升企业，品牌能够影响未来。通过品牌建设，来拉动集团营销模式的变革，在长城脚下、长安街旁做好华彬品牌的系列文章。要通过品牌建设来全面提升品牌价值。要合理确定产品策略、价格策略、传播策略连动的营销组合策略。科学选择设计与维护分销渠道。要理性地思考品牌理念的建设，重在品牌传播和品牌提升。集团市场体系部门要制定出“品牌建设年”的具体方案。
（四）实现饮料产业创新上的新突破，实现第三产业品牌建设上的新进展，实现集团总部支撑体系上新能力，实现集团未来五年新跨越
红牛公司已经取得了骄人的成绩，是集团的顶梁柱。为了进一步发展，适应更大的挑战。红牛公司还需要做大文章，集团准备通过建立技术中心，加大研发的力度。在饮料新产品的开发、建立红牛旗舰店，拓宽营销网络方面要上水平上台阶。尽快实现饮料产业的新突破。
当前华彬品牌的整体提升速度太慢。要把华彬中心与庄严在品牌上统一起来，通过品牌建设年的推动，利用奥运契机，真正把集团品牌做起来。
集团总部的管理需要上台阶。集团各部门管理思路、工作方法、干劲，特别是集团司令部的作用没有发挥好。系统能力跟不上。今年一定要从支撑体系的角度，抓紧能力建设，在人的问题上先有重大突破。三条线要分别围绕“全面绩效管理、全面预算管理、客户关系管理的网络营销制度”，形成支撑系统能力。
要经过五年的不懈努力，在投资规模、经营目标、资产质量、市场价值、企业文化诸多方面实现新跨越。
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