绩效考核很重要，但是做好很难，从某种程度上说，绩效考核是一道世界性的管理难题。国务院发展研究中心曾做过一项有关中国企业人力资源管理现状的调查研究，在做绩效考核的1000余家企业中，选择绩效考核结果“很好”和“非常好”的比例不到20%。国外也有类似研究，如美国人力资源管理学会调查显示，超过90%的绩效考核是失败的。在笔者为勘察设计企业提供咨询服务的20余年里，看到的绩效考核做得好的企业亦是凤毛麟角。究其原因，绩效考核的难点主要体现在以下四个方面。

一是管理人员意愿不足。勘察设计企业特别是国有企业，各级干部碍于情面，普遍缺乏考核意愿。一些干部宁肯通过模糊奖金分配“暗箱操作”来拉开差距，也不愿在考核结果上进行明确。因此，在很多企业中都可以看到员工绩效考核分数存在“趋中效应”，很难区分。

二是管理人员能力不足。勘察设计行业干部的产生存在“技而优则仕”的现象，而很多企业对干部又缺乏必要的培训，各级干部在管理技能上或多或少存在不足。在团队管理和员工沟通方面，一些干部既不善于表扬也不会批评员工，绩效考核工作无法有效开展。

三是企业管理基础不足。一些勘察设计企业管理基础薄弱，既缺乏层层分解的目标管理体系，又缺乏有效收集考核数据的机制和信息平台，只能以民主评议代替绩效考核。绩效考核针对性不强，公信力不足。

四是考核体系建设不足。不少勘察设计企业或多或少都制定了绩效考核办法，但是在绩效考核的完善性方面仍有改进空间。例如，很多企业针对部门和中高层领导都有考核要求，但是对于员工的考核缺失；绩效考核结果应用有限，有的企业仅仅用于内部评优，考核流于形式。