针对勘察设计企业绩效考核的难点，在推行绩效考核时，需要秉承三个原则。

以易于执行为起点

与众多管理提升工作一样，绩效考核只有坚持做才会逐渐产生效果，因此，勘察设计企业在推行绩效考核时不应追求面面俱到、尽善尽美，而需要结合自身的管理基础采用合适的考核方法以启动考核为首要目的，在实际执行过程中持续完善。

以职能部门绩效考核为例，职能部门的特点决定了其业绩量化困难，为此，职能部门的绩效考核可以分三阶段持续完善。

阶段一：以定性评价为主。此时，企业管理基础薄弱，对职能部门的绩效考核采取先述职后评议的方式进行。为了减少主观性，可以根据“谁布置任务谁考核、谁熟悉情况谁考核”的原则，给相关考核者更多的权重。

阶段二：以目标管理为主。此时，企业目标管理已有基础，每年可以根据企业发展要求提出重点工作目标，并对目标分类分级，对职能部门的绩效考核以重点工作结合基础工作考核进行，考核定性和定量相结合。

阶段三：以指标管理为主。此时，企业组织建设成熟，管理标准化程度高，部门和岗位业绩具备数据采集基础，对职能部门的绩效考核采用关键业绩指标考核进行，考核量化程度高。

以系统提升为方向

一是考核层次及内容和组织相匹配。考核层次上，需要覆盖高层、中层和基层，各层级考核指标紧密关联，实现自上而下的分解和自下而上的支撑。考核内容上，需要在全面覆盖部门和岗位职责的基础上突出重点，保障组织职能的高效运作。

二是合理采用定量和定性考核方法。绩效考核根据考核对象可以分为组织绩效（针对部门）和岗位绩效（针对个人）。组织绩效的考核内容以业绩为主、组织协同为辅，岗位绩效的考核内容以业绩为主、能力态度为辅。定量考核多用于生产部门和岗位，多用于业绩考核。定性考核多用于职能部门和岗位，多用于组织协同和能力态度考核。根据不同部门和岗位特点，合理采用定量和定性考核，以达到相对合适的考核成本。

三是综合强化运用绩效考核结果。一方面，绩效考核结果需要和薪酬分配紧密挂钩，奖优罚劣，发挥考核的激励作用；另一方面，绩效考核结果也需要在工资调整、职业发展、人才选拔以及岗位培训等多方面进行应用，充分实现绩效考核的价值。

以绩效改进为目标

奖优罚劣不是绩效考核的全部目的，通过考核发现问题，提出改进措施，促进团队和员工能力提升，保障组织的未来成功是绩效考核的真正目的。因此，绩效考核的工作重心不能仅仅关注考核，绩效考核的过程管理、反馈辅导对于绩效改进更加重要，需要投入更多精力。以绩效改进为目标也能够让被考核者感受到绩效考核对于员工职业发展的促进作用，从而减少对考核的抵触心理，有利于绩效考核的推行。