走进中国巨石玻璃纤维智能制造基地，一根根比发丝还细的玻璃纤维正通过智能化、数字化的全流程被源源不断地生产出来。从1993年成立，建起第一座中国人自己设计的玻璃纤维池窑，到打破国外长期技术垄断，实现全球市场占有率四分之一，中国巨石一路弯道超车，成为世界规模最大的玻璃纤维制造商。

“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。”中国巨石把这份成就归功于混合所有制改革。1998年4月，央企中国建材和民企振石控股集团等四家股东共同发起设立“中国化建”（中国巨石的前身）。此后二十年，国有资本与民营资本的有机融合，带领中国巨石进入了一个更高更大的平台。

中国巨石副总裁、巨石集团总裁杨国明表示：“（中国巨石）从浙江的一个县级市出发（在浙江桐乡注册成立），央企背后的强大实力给了我们强有力的支撑。即使是后来的金融危机，我们也敢于不停产，加大研发投入，这是以前作为一家民企想都不敢想的。”

“混改”过程中，如何实现民企与国企的真正融合？中国建材相关负责人介绍，主要办法是充分信任和授权，有效释放企业家精神对企业发展的正向作用。中国建材积极探索差异化管控新模式，在允许范围内给予中国巨石最大的经营自主权，在“放活”的同时注重“管好”，确保效率提升，确保风险可控。

杨国明介绍，中国巨石尝试推动合理设置股权结构，探索建立高效的治理架构，探索实施超额利润分享等中长期激励机制……市场化、灵活、信任的“混合”使得中国巨石活力越来越强。

同样的，如何“管好”并保持企业活力，也是国投集团在混合所有制改革中思考的重要问题。国投集团改革办副主任咸亚丽对第一财经表示：“在制度规定和协议章程约定中，我们给予试点企业更多管理自主权。试点企业董事会可自主决定经理层成员的人选聘任、管理办法、薪酬和履职待遇等；工资总额实行集团内单列管理，由有关子公司自主决策。”

差异化管控不等于放任不管。咸亚丽介绍，国投集团提出“少管多理”“有所管有所不管”，避免行政化指令，实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，不干预企业日常经营管理活动。

以美亚柏科为例，2019年国投集团全资子公司国投智能入股美亚柏科，按出资比例对美亚柏科履行出资人职责。美亚柏科按照“法人治理、充分授权、全面协同”三个基本原则，与国投智能进行董事会改组，既引入股权董事的机制，也保持了原经营班子的稳定和独立性。国投智能和美亚柏科共同制定对接要素清单，建立了常态化沟通机制，并成立了战略、管理、业务三个对接小组，真正实现“人和心齐”。

美亚柏科党委书记、总经理申强说，“央企优势+创新活力”双轮驱动模式，为公司发展提供了更加广阔的舞台。美亚柏科承建的大数据平台已覆盖公安、海关、应急、智慧城市等六大行业，包括国家级大数据项目10余个、全国各地大数据平台130余个。

国资委研究中心研究员胡迟对第一财经表示，国投集团在混合所有制改革中控股处于重要领域、发展前景良好的民营企业，符合其自身作为国有资本投资公司调整结构、优化布局的定位。美亚柏科同时具有国有企业的体制优势和民营企业灵活经营的优点，提升了公司治理的效能，实行了真正的市场化经营，按照产业发展方向与符合国家产业政策要求敢于创新，创造市场，最后也获得了良好的经营绩效。