水发推进混合所有制改革，从国企改革三年行动以来进入重在治理上下功夫的新阶段。他们从现代企业的四大权力入手，所有权抓公司股权结构，经营权抓放权授权，分配权抓激励，监督权抓放管结合。最有特色且起决定作用的是集团管控的创新，以“星团式管理”，实现“放得开、管得住”。这种“星团式管理”，2019年开始探索，提出构建星团式管理体系的设想，召开一 系列座谈会进行研究；2020年确定框架体系，明确了构建星团式管理体系的目标、路径、 措施，成立工作专班，具体部署推进；到2021年底建立相对系统的星团式管理体系， 各项主要措施落地实施，2022年在闭环上完善，在理论上总结提升。

“星团式”管理方法，是混合所有制企业吸收宇宙星系运行规律，在法人治理结构健全、制衡机制完善前提下充满活力自转，按轨迹运行。核心思想是“充满活力自转，按轨迹运行”。这是混合所有制经济时期的企业管理模式，是我国国企最新的管理成果。

水发的创造是实践逼出来的。水发集团随着规模、业态、地域的不断扩大，管理的复杂性和难度不断增加。到2018年底，独立法人企业500多家，接近80%是股权多元化企业，产权层级最多到5级，业务分布在国内各个省市及部分国家。管理上存在的主要问题是权力不敢下放，基层活力有所减弱；管控机制不够健全，管理手段相对缺乏，等等。

王振钦在前往内蒙古腾格里大沙漠时，夜间面对广袤的宇宙空间无数的星系和星体，发现层级之多、幅度之广无法想象，但每一个星体都在引力的作用下按各自的轨道有秩序、有规律地公转和自转。由此得到启示，一个企业集团要达到高效有序运转，重要的一条就是下面每个企业本身要自转、要有活力。这里有一个前提，每一个终端企业都应该有机制的约束，法人治理结构要健全，制衡机制要完善。也就是说，企业必须建立出资人、决策人、执行人相互监督，法人治理结构非常完善的治理体系。

“星团式管理”的创造，与传统的金字塔型层级化管理和扁平化管理比较，形成全新的管理模式。金字塔型的层级化管理，组织机构教条僵化，管理效率逐级递减，中间过程长、程序多。而压缩管理层级实行扁平化管理，必会增加管理幅度，当集团拥有企业达到上千家的时候，管理幅度过宽，精力、视野都会跟不上，总部可能过多陷入事务性工作。水发集团必须要突破这种管理思维模式，走出一条管理新路。

能够鲜明地体现“星团式管理”体系的特点，是四句话十六个字：多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能。

多元持股是基础。要确保每一个独立市场主体是理智的，构建多元持股的股权结构是必然选择。实践已经证明，对于委托代理性质的企业，单一股东难以实现规范的自主运营。作为控股股东，要么可能独揽决策权，产生矛盾时没有监督，缺乏调节机制；要么可能丧失管理权，被少数股东同化。股东太多的话会增大协调沟通难度，一定程度上影响决策效率。总体来说，两个股东也存在一定弊端，他们提倡三四个股东的平衡结构，既能够有效实现相互制衡，又不至于加大沟通难度。

自主运营是关键。混合经济最大的难处是权属企业管理，突出表现在民营企业家没有经营的决定权甚至不能参与经营。水发集团自成立以来，一直重视权属企业的自主运营。构建星团式管理体系，围绕提升前端企业自主运营能力来展开，对前端企业的市场感知、判断和经营决策等方面充分放权，让企业在市场竞争中充分释放发展活力。水发特色是以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，而总经理几乎都由民营股东担任，合理授权放权，实施更加灵活高效的管理。他们还试行“轮值董事长”“挂职董事长”“换董事长”等做法，目的是更好保障企业自主经营权。从2018年4月起，水发对菏泽方达再生资源公司混改，企业总经理由收旧钢铁起家的民营企业家王凯担任，仅仅两年时间收入增长10倍，促使这个没有矿山的城市一下子提供钢铁190万吨。水发又迅速在菏泽、济宁、潍坊、青岛、莱芜实现布局，范围扩展到大半个山东。接着成立达丰公司，仍然由民营企业家孙泽岭担任总经理，形成了从投资——钢铁分拆——运输加工——精密仪器生产——物流的链条，由“收破烂”到现代化的钢铁精密仪器生产，实现了转型升级，仅仅用了三年时间。水发子公司的总经理基本都是民营企业家，让他们有职有权，使民营企业活力得以继续焕发。

当然，混合所有制企业自主运营要在轨道上运营，这个轨道就是严密的制度体系。坚持依法合规，严格遵守国家法律法规要求，规范国有资产评估、定价、交易、清算、退出等程序，强化改革全流程监管，确保混改操作在阳光下进行，坚决防止国有资产流失，严肃查处违法违规行为。要模范遵守安全生产、环境保护、网信管理等相关法律法规和政策要求，独立承担违法违规责任。

终端反馈是保障。大企业集团对终端企业的管理是一大难题，对于国有资产的流动以及企业发展战略需要全方位的监督，才能够保证国有资产不会减少以及流失。随着现代信息技术、数字技术的发展，进行适时监督、防止信息不对称成为可能。为构建星团式管理体系中终端反馈数字化，王振钦提出“价值重置、组织重构、业务重组、流程再造”的顶层设计，安排数字化办公室组织团队并邀请几位专家用了几个月时间做业务设计，运用现代信息技术建立终端反馈机制，把企业治理要素全部转化为数据，全面信息入网，做到顶天立地，实现高效到位监督。水发集团提出的终端反馈，在内容上是全面的，只要是集团需要了解的信息，都要往上反馈；在方式上是放射性的，终端企业的各类信息，往上同时反馈至每一个股东以及各级母公司；在过程上是自动的，终端企业无法选择信息，只要进入系统的信息都会自动反馈，而哪些信息进入系统有明确规定。这样的终端反馈，就使终端企业的信息无法屏蔽，有效解决了信息不对称问题。在此基础上，资产负债率、现金流占债务比、两金占流动资产比、流动负债占负债比等风险指标，被设计成反应体系，一旦红灯亮，便向整个系统警示。在大数据监控中，发现青岛一个下属企业负债率连续上上升，影响现金流，派出解困组，给企业赋能，使得资金回收，化解风险。当然，水发集团建立产权特别代表制度，优化各种监督力量，建立内部协同机制，不断在终端反馈着力健全监督体系。

总部赋能是支撑。在集团管理上，很多总部的方式就是审批，“一个方子吃药”，把下面都变成了车间。这是大企业管理的一个通病。星团式管理体系的核心是提升前端企业的活力动力和市场反应能力，集团总部作为整个集团的中枢，坚决摒弃以审批为主的工作方式，把工作重心放在为前端企业赋能上，及时为前端企业提供发展支撑和支持。水发有一批从书记、县长、局长、秘书长岗位上干过的管理者，他们熟知政府的需求与资源，类似大数据中心、产权交易中心，水发拿起来就干，哪里不通打哪里，整合各类资源，让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力充分迸发，让一切创造物质和精神财富的源泉充分涌流，发挥整体效应。农产品交易中心原先是有牌照并无交易，水发参股后成立牡丹国际交易中心，从政策上、人才上、技术上、资金上配套，引进金融机构鲁清所，做起供应链金融，为贸易提供资金服务；请来瑞土标准检测结构，提供标准服务。使得交易量大幅增长，成为我国介于期货现货之间的创新典型，农产品交易量迈入全国第一梯队。水发的最大能力是什么，就是市场配置资源的能力目前，打通部门之间、行业之间、地区之间阻碍资源优化配置的淤点堵点。因为他们来自市场，本身没有多少权力，为企业赋能，成为他们的看家本领。