水发集团在混合所有制改革中，以星团式管理，以“放开”与“管好”的有机结合和动态平衡，形成“高质量、优治理”的局面。水发的探索对当前深化国企混合所有制改革、培育具有全球竞争力的世界一流企业，提供了一些规律性认识。

引入高质量战略投资者，建构新型产业链，是新时期国企混合所有制改革的基础与前提。

水发的混改有一个明确趋向，就是选择战略投资者，两家一起干，不是把你的钱拿来我花。他们选择具有市场化特性、具有产业协同和优势互补效应、与混改企业相契合的战略投资者，形成外部积极股东。他们在新疆发现经营主体大多存在着“散、乱、小”的弊端，按照规模种植+服务增值+加工销售+棉种研发产业链发展模式，采用投资入股、联合投资、并购重组，整合100多家企业、棉花加工厂，聚100多名中高级职称人才，迈出乡村振兴坚实步伐。流转土地超过800万亩，其中种植棉花500万亩、蔬菜100万亩，全年棉花加工量接近100万吨，不到两年时间控制了全国1/6的棉花市场。

优化混改企业股权结构，推广“433”模式，完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理，是国企混合所有制改革的关键。

混合所有制改革的重点在于让民营资本、社会资本进入国有经济和国有企业，以改变企业的产权结构，为企业打造一个符合权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理体系。水发集团主业处于充分竞争领域的企业，持股比例超过企业总股本的三分之一并保持相对控股，努力打造更加科学合理的股权结构。两个股东，在股东意见不一致时缺乏协调机制。为解决这一问题，集团推行“433”模式，即集团持股40%,其他两个股东分别持股30%。目前，集团拥有三个以上股东的“多元持股”企业比例已接近50%，其中“433”模式的比例达到30%。鼓励企业之间交叉持股。鼓励相关的权属企业交叉持股，促进相互监督和业务协同。目前，存在交叉持股的企业达到75户。

保障经理层自主经营权，“让听见炮声的人指挥战斗”，是充分释放混企业市场机制活力的核心因素。

水发集团把推动权属企业自主运营作为关键举措，建立一套合理机制来确保前端企业充满生机活力，能够对市场做出快速反应。一是由股东会、董事会、监事会、经理层按各自权责依法决策、监督和执行，实现企业规范运作和自主发展。在混改企业公司治理机制设计上，一般由国资方股东担任董事长、财务总监等职位，合作方股东担任总经理，合作方股东不适合担任总经理的，由董事会进行市场化选聘。二是制定出台系统化的放权授权办法，明确范围、标准、流程和监控措施，能放尽放。集团共对14个一级公司进行5批简政放权，涵盖19个业务类型。董事长通过董事会参与重大事项决策，使总经理行使日常经营权实现制度化、规范化。三是全面实施经理层任期制契约化管理，加强契约合同审核，在17户企业推行职业经理人制度。探索推行董事长任期制契约化管理。近两年集团总部管理人员中有167人因履职不佳受到降级降职、协商解约等处理。

实行首位度制度，全面提升主业发展质量和效益，是增强混改企业核心竞争力的关键环节。

水发集团也走过弯路，曾经在多个地市开展房地产开发、土地整治等业务。后来及时调整发展定位，明确了水务、农业、环保、清洁能源四大板块，做到了“有取有舍”。在实行首位度制度时：一是明确功能定位。水发集团将自身定位为国有资本投资公司，聚焦主业发展和首位度提升，围绕产业培育和转型升级，打造一批特色鲜明的单项冠军，培育一批前景广阔的创新型企业，对总部和各级权属公司使命责任、功能定位、产业战略、运营机制等进行了全方位梳理和完善。二是强化战略引领。创新性提出首位度引领战略，从规模、技术、人才、品牌四个维度协同发力，着力打造细分产业单项冠军和头部企业。产业发展势头良好，水务、农业、环保、清洁能源四大板块均位居省内第一、国内前列。三是优化资源配置。加大重组整合力度，推动各类资源向优势产业、优势企业集中，在做强主业的同时，加大结构调整力度，近三年重组整合7个一级平台公司、94户权属企业，涉及资产351亿元。清理退出72户非主业、非优势企业，全部出清4户僵尸企业，其中挂牌转让3户房地产企业股权回笼资金5.74亿元。

强化激励机制，激发企业内部市场经济活力，是充分释放混企业市场机制内生动力的杠杆。

科学设置业绩考核机制，以对集团收入、利润等贡献大小为核心进行考核，充分激发内部竞争动力。坚持根据业绩调整薪酬，同级企业主要负责人薪酬差距超过7倍，同一班子成员副职薪酬差距超过30%。水发集团在组织体系上鼓励内部竞争。集团每个业务板块发展都由3个以上一级权属公司承担，推动内部竞争、互促互进，有效避免了发展惰性。在用人机制上深化劳动、人事、分配三项制度改革，合理确定员工薪酬构成和薪酬水平，一岗一薪、易岗易薪。建立岗位分红和项目分红、超额利润分享、虚拟股权激励、任期激励等以企业超额业绩或科技成果转化收益为基础、以现金为支付方式的中长期激励制度，通过物质激励有效调动普通员工积极性创造力。近两年，对23户权属企业实施股权激励、员工跟投等中长期激励措施。

站在经济布局前台，发挥国有资本的控制力与影响力，发挥国企在产业结构调整中的整合融合的平台作用。

水发集团在这五年间派生出一个山东省环保集团，证明混合所有制推动国企在经济布局和结构调整中能担当大任。水发集团是水利厅的一个下属的企业，因为山东是能源资源大省，在这些能源资源之外的零星的资源，常常处于一盘散沙的状态。水发集团正是看到了这些空隙，发挥了国有资本的控制力和影响力，把这些芝麻似的企业做起来，做大了，慢慢变成一个西瓜。厨余垃圾是国企看不上的，而水发把民企合作，做到了全国前三位；汽车的废钢铁也是国企不屑问的，而水发集团把民间收垃圾的企业组织起来，做到了全省第一，全国前几位。水发就是这样，珍惜资源，捡掉在空隙里的芝麻，一家一家做起来。山东环保集团，就是以水发这些企业为主组成的。显然，国有企业怎么在经济布局和结构调整中，混合所有制改革企业有很大的空间，能够在大的经济布局中找到自己的生长点。对经济结构的调整，发挥了国有企业活力、控制力，影响力。

加强改革举措的系统集成、协同高效，发挥混合所有制改革牵一发而动全身的整体效应。

水发集团把混合所有制改革作为国企改革的总抓手，带动和引领了各项改革联动发展，形成了改革的气候。在混改的过程中，牵涉到重组兼并、市场经营改革、三项制度改革、链条重构、职业经理人制度和投资经营公司等多项改革。水发集团，走出水务领域，在民生领域大显身手，又走进环保和农业领域，自己投资做起来然后交给国家，不是由政府或财政部门出资来投资，而是自己投资。使得混合所有制的改革成为一项综合性强，效应性高的改革，水发集团事实上已经在改革过程中变成一个投资经营公司。

培养造就具有创新创造活力的企业家，是混合所有制改革取得实效的核心变量。

企业家是决定企业发展的“关键少数”，国有企业家在推动国有企业改革发展中具有决定性因素，是整合要素资源的灵魂。水发集团星团式管理是围绕公司治理、市场运营、约束激励和监管四大机制展开的。这四大机制，围绕的核心问题就是监管机制。监管机制本质上是领导机制的问题，核心在领导人身上。家有千口，主事一人。水发集团的星团式管理与首位度制度，提出者都是水发集团党委书记、董事长王振钦。王振钦就是水发这艘大船的舵手，水发现象、水发速度、水发模式、水发样本，都离不开王振钦。当水发集团没有一分钱资金，只有一间办公室，由王振钦领着干起，他当过县长和县委书记多年，他熟知资源配置的政策。到2017年以后，水发产业大规模走向全国，仅仅在新疆就发展棉花就流转400万亩土地。而且在收废钢铁、种地，这些国企不干，甚至干不好的民生领域，水发往往势如破竹。水发混合所有制改革也曾出现“敢不敢混改”“能不能放权”“会不会管理”，在最困难的时候，风险最大的时候，企业家必须勇挑重担、敢于负责，抓住企业利润增长点，找到制约企业改革发展的“症结”，下定决心推改革。水发企业家的特征：第一是自由，第二是果敢，第三是创新。从根本上说，水发的高速高质成长，是由国有企业家的素质与能力所决定的。因此，王振钦先后荣获“山东省担当作为好干部”“山东省改革尖兵”“山东省行业领军企业家”“全国五一劳动奖章”等称号，两次被山东省委记一等功。当然，水发二三级公司还有一批核心人物，正是因为放权给他们，他们再放权给下面，就形成了充满生气的运转，形成了一支水发特色的现代管理队伍。水发在混合所有制改革创造的新型管理经验，对解决长期困扰混合所有制改革的问题具有较强的针对性，对国有企业改革中现代管理也具有较好的示范意义。