旧的政策、旧的组织制度、旧的利益分配格局已经无法适应组织发展、或已无法推进组织再往上挪一挪、进一步的情况下，组织便会集聚变革的冲动，但在变革方面，无论成功与否，都不可否认的要损失一部分人的利益。

总得来讲，主要为两方面利益：一是组织利益；二是组织内个体或某些群体的利益。比方说，组织变革要维护组织整体的利益，那么，组织内个体或某些群体的利益必然会遭受损失，作为个体，或作为组织的某类群体的个体成员，应对变革的一般做法，多以掐头去尾来对待处理，即最大限度降低风险，又不至于落后而错过利益的获取。

之所以如此，主要在于组织变革期间，往往是过程为先，而评价体系靠后，也就是说组织很可能在会宣导、过程、以及行动方式方法方面要求组织成员先做改变，但评级体系会是个渐进式的变化，比方说JY问题，组织希望群体成员改变过去的学习或做事的行为方式，但评价体系却没有根本性变革，如果某某同志果真立马采用新的行为方式策略，就可能成为变革的牺牲品。

作为个体被组织变革牺牲是痛苦的，但可能对组织发展来讲却是进步的、有利的，组织考虑的是整体，而很少精细化考虑具体的个体利益的得失，所以，在评价体现没有根本转变的情况下，个体过程与行为方式的根本性转变就是极具风险的，且是不可逆的。

在职场，我们就单位一把手与副职人员的关系说事，一把手要干实事、干大事、出成绩，便需要领导班子团结协作，否则，暗中跟领导较劲、拆领导的台，无尽的内耗、过度的内耗，领导也很难有所作为，把关系理顺了，很多事情推进便容易多了。

对待副职的一些问题，要有容人之量，只要大的原则错误不犯，小的问题则无需计较，可以睁只眼闭只眼，甚至在某些时候对某些副职，还要能为其小毛病的问题说话的雅量。

刘邦最牛逼特性之一，便是容人，只要某某同志、某某人才，确实对其发展事业很有价值、至于一些小问题则不必深究，反而觉得下属是有弱点的、是真实的、可控的、可以利用的，陈平的小毛病成了其他人员攻击的对象，但刘邦能够力排众议，表示无伤大雅，每个人都有缺点，不必斤斤计较，领导就是海，一把手更是大海，所谓海纳百川，领导处在海的位置，却没有海的容量，组织内部就会出问题；

对待单位中一些副职中的“老人”，要充分的尊重，要特别的关照，这些副职虽说是老二的角色，但千年老二这类的地头蛇，且威力能量也不容小觑，这些同志在开拓进取方面可能存在思维僵化、魄力不足，但守住你的根据地，助你稳住局面的能量却一点也不会小。

比方说，待遇方面，要给予这类副职中的老同志以优待，如果政策不反对，作为一把手，你享受到的待遇，也可以给这类副职安排上，多数情况下，这类副职对晋升的想法可能被磨灭的差不多，所以，更需要的是领导的关怀、关心与尊重，领导照顾他，其也会回报于领导，否则，其心理必定不安；

对待与副职中的权钱、权责问题，该如何处理？既要用这些副职为自己办事，又要在过程给予相应的权力资源，定目标、划底线、给资源权力，过程不用太多细问，事后或期限一到，用结果说事，用结果来评价下属的作为如何，当然事先就得说好结果处理的奖惩标准，事临了坚决执行。

一把手要让人做事，就得助副职做成事，否则，安排了任务，而不给权力、不给资源，就是在整事，在这个过程中，雁过留声，既然用人，就不要忌讳他人粘了功绩的事，而应该想到的是，下属们的任何业绩，都有自己的一份，毕竟领导有方，你的功劳少不了，比方说，某某事务必须完成，需要多少钱，给予安排，但事要做好，钱要花好花完，要知道，在单位，该准备的预算钱财没有花完，后续就得降预算，后果是领导的自由发挥空间被压缩了，没有资源余地，就是在自我作死，所以，必须花完预算。

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