没有那个国家能生产所有产品，只出口不进口。每个国家的人力资源都有一定的限制，最理想状况是把资源应用到最优生产力的领域。企业是国际市场竞争角逐的主角，企业选择竞争战略的标准有两条：一是企业所属的产业结构。不同的产业在竞争上的差异很大，也不是所有的产业都能提供同样的持续获利机会。制药和化妆品产业的获利极高，而钢铁和服饰利润极低。二是考察标准是企业在某一产业中的定位。一个产业不论平均获利高或者低，总有部分环节比其他环节更赚钱。企业要建立竞争战略，要先认识产业结构和它的演变过程。任何产业竞争都包括5中竞争因素：新加入者的威胁；替代产品或替代服务的威胁；供应商的谈判力量；客户的谈判力量；与现有竞争对手竞争。这5种竞争因素的影响力大小会随产业不同而有所不同，但都多少对产业的长期获利能力有决定性因素。每一种产业都有它独特的产业结构。在产业发展过程中，产业结构虽属于比较稳定一环，但仍会随时间而改变。企业定位不仅关系到产品本身或所追求的顾客群，还涉及所有的竞争层面。其实企业定位的核心是“竞争优势”。竞争优势分为两类：低成本竞争优势和差异性竞争优势。当企业以低成本优势竞争时，能更有效率的设计、生产及营销产品。而企业差异型竞争的目的在于为客户提供独特而优异的价值，经产品的质量、专业功能或售后服务等方面变现出来。企业最容易犯的严重战略错误是“夹在中间”，或妄想一网打尽所有战略。这种情况会导致企业一事无成，因为不同的战略之间会相互冲突。

当企业找寻新的竞争优势时，最重要的行动是“创新”。包括改善技术和改进操作方法。在产品的改善和流程的改进中，新的营销观念、新的促销手法和新的规模中，都可以看见创新的影子。创新有赖于经验的沉淀而非技术突破，它的观念不一定最为新颖奇特，一般人很容易忽略。当产品结构的发展出现断层或突变时，也可能引发新的竞争优势。造成竞争优势改变的因素有：技术变迁引介出新的产品设计概念、新的市场营销手法、新的生产和运输方式、新的相关服务等，这是战略创新的千兆。客户需求转变或新需求出现。当企业内部进行重组或出现新的环节时，也会带来创新竞争优势的机会，可能会有新的客户群出现、新的生产方式问世或改以某一客户群为新目标。当劳动力、原料、能源、运输、通信、媒介和设备等条件出现绝对或相对的成本变化时，也会牵动竞争优势的消长。政府法令规章的改变也会导致新的竞争优势产生。长期而言，企业若要保持既有的竞争优势，一定要使产业条件升级，也就是要不断在精密技术、技巧和方法等方面进行投资。当产业拥有修正战略的能力和资源时，国家也将连带收益。如果企业停留在模仿或静态的竞争概念中，它的产业地位必然不保。

国家是企业最基本的竞争优势，因为它能创造并保持企业的竞争条件，国家不但影响企业所制定的战略，也是创造并延续生产与技术发展的核心。波特提出的用钻石体系打造国家优势。

钻石体系包括：

生产要素：一个国家在特定产业竞争中有关生产方面的表现，如人工素质或基础设施的良莠不齐。生产要素是互通有无的根本。生产要素通常是创造的来而非自然天成的，会随各国即产业性质有极大的差异。生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源和基础施设。生产要素又分为初级生产要素和高级生产要素。初级要素包括天然资源、气候、地理位置、非技术工人与半技术工人、资本等。高级要素包括现代通信的基础设施、高等教育人力以及各大学研究所等。生产要素重要区别是它们是自然而成的还是由国家主动创造出来的。高级生产要素通常是创造出来的。一套完成的国家电信系统或培养为数众多的微生物学家，是靠点点滴滴的投资换得的，包括个人追求技术的进步、企业对竞争的要求等等。在创造对产业有利的生产要素中，民营部门绝不能缺席。

需求条件--本国市场对该项产业所能提供的产品或服务的需求如何。细分市场需求的结构，这样能调整企业的注意方向和优先发展顺序。如果本土客户对产品服务的要求在国际上数一数二，连带会激发该国企业的竞争优势。如果本土客户的需求领先其他国家，在未来可带动各地同类型的需求。如果国内的客户越多，对产业竞争力的帮助就越大。

相关产业与支持性产业--这些产业的相关产业和上游产业是否具有国际竞争力。

企业战略、企业结构和同业竞争--企业在一个国家的基础、组织和管理形态，以及国内市场竞争对手的表现。企业的目标、战略和组织结构往往随产业和国情的差异而不同。

钻石体系攸关国家竞争优势，它的核心是“投资”和“创新”。产业具有国际竞争优势，它内部的产业必须具有能力，也有意愿从事改进和创新，进而创造和保持本身的竞争优势。企业要取得领先地位，首先要改变原本思考和使用资源条件时的观念。企业应该去发现被忽略的市场环节、设计新的产品造型、改善原本的生产流程等。企业的多元化并非是它的本质，而是有环境刺激出来的。就像在生物进化论中，环境会迫使生物种类不断分化。