（一）薪酬管理与岗位分析；

（二） 薪酬管理与员工招聘；

（三） 薪酬管理与培训开发；

（四） 薪酬管理与绩效管理；

三、薪酬战略

（一） 薪酬战略的含义

1、薪酬战略是与企业总体发展战略相匹配的薪酬决策；

2、薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理；

a.系统性原则；

b.动态性原则；

3、薪酬战略对企业绩效与企业变革具有关键性作用；

（二） 薪酬战略的内容

  1、薪酬基础及政策；

  2、薪酬水平及政策；

   a.市场薪酬水平与竞争对手的薪酬水平；

   b.组织自身的绩效与财务状况；

   c.组织自身所处的发展阶段：领先型、跟随型、滞后型；

  3、薪酬结构及政策；

  4、薪酬文化及政策；

  5、薪酬管理及政策；

   a.薪酬信息的公开透明程度；

   b.薪酬管理权限的划分，即薪酬的管理是集权式还是分权式；

   c.员工参与薪酬决策的状况，即薪酬的决策模式是集权型还是民主型;

四、制定薪酬战略的流程

1、评估薪酬的意义和目的；

  a.全球性的竞争压力； 

  b.员工的薪酬需求；

2、制定薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配；

3、实施薪酬战略；

4、对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价；

五、薪酬制度设计的原则

（一）公平性原则；

1.内部公平性

2.外部公平性

（二）激励性原则；

（三）竞争性原则；

（四）经济性原则；

（五）合法性原则；

六、制定薪酬制度的基本程序

（一）确定薪酬策略；

 （二）岗位评价与分类；

a. 岗位分析

b. 岗位评价

c. 岗位分类分级

（三） 薪酬市场调查；

（四） 薪酬水平的确定；

（五） 薪酬结构的确定；

1、薪酬构成项目的确定；

2、薪酬构成项目的比例确定；

 

（六） 薪酬等级的确定；

1、 薪酬等级类型的选择；

a.分层式薪酬等级类型；

b.宽带薪酬等级类型；

2、薪酬档次的划分；

3、浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计；

   a.确定浮动薪酬总额； 

   b.确定个人浮动薪酬份额；

（七） 企业薪酬制度的实施与修正；

七、思维导图

第二单元  宽带薪酬体系设计

一、宽带薪酬的概念

宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的垂直型薪酬结构的改进或替代。宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及较宽的薪酬变动范围。

二、宽带薪酬的特征

（一）支持扁平型组织结构；

（二）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；

（三）有利于岗位的轮换；

（四）能密切配合劳动力市场上的供求变化；

（五）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；

（六）有利于推动良好的工作绩效；

三、宽带薪酬的设计原则

（一）战略匹配原则；

（二）文化适应原则；

（三）全面激励原则；

四、宽带薪酬体系设计流程

（一）理解企业战略；

（二）整合岗位评价；

（三）完善薪酬调查；

（四）构建薪酬结构；

    1. 确定宽带的数量； 

    2. 确定宽带内的薪酬浮动范围；

    3. 宽带内横向岗位轮换；

    4. 做好任职资格及薪酬评级工作；

（五）加强控制调整；

五、设计宽带薪酬的关键决策

（一）宽带数量的确定；

（二）宽带薪酬的定价；

（三）员工薪酬的定位与调整；

六、实施宽带薪酬的几个要点

（一）密切关注公司的文化、价值观和战略；

a.界定新价值观；

b.创立新的培训和开发计划；

c.重新界定领导者和管理层的角色；

d.真正授予员工以简化流程的权力；

e.改革薪酬；

（二）注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力；

（三）鼓励员工的参与，加强沟通；

a.与部门主管级员工的沟通；

b.与其他员工的沟通；

c.对人力资源专业人员及部门经理就宽带薪酬的操作要领进行培训、沟通；

（四）要有配套的员工培训和开发计划；

七、思维导图

第三单元  基本薪酬制度设计

一、岗位薪酬制

（一）概念

以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度，是薪酬制度发展的主流。

（二）特点（对岗不对人）

a.根据岗位支付薪酬；

b.以岗位分析为基础；

c.客观性较强；

（三）类型

1、岗位等级薪酬制

a.一岗一薪制

b.一岗多薪制

2、岗位薪点薪酬制

Ø 薪点薪酬制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪酬的薪酬制度。

Ø 主要特点是：薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小是由企业或部门的经济效益确定。

Ø 岗位薪点薪酬制的优点：

a. 使薪酬分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系；

b. 可以发挥薪酬的激励作用；

c. 有利于提高团队的协作精神；

二、技能薪酬制

1、技术薪酬

技术薪酬是以应用知识为基础的薪酬，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其薪酬，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。技术薪酬一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多企业对等级较低的工作岗位也采用了这种薪酬制度。

Ø 优势：它能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业。它清楚地表达了员工的努力和所得到的报酬之间的联系，为员工的技术增长提供了很大的动力。

Ø 缺点：使企业薪酬费用日益增加。

2、能力薪酬

主要适用于企业的专业技术人和管理人员，属于“白领”薪酬。这种薪酬给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。比如，员工一般认知能力、特殊能力或创新能力等，甚至于员工的人品、个性都可以成为判断能力高低的标准。

a.以基础能力为基础的薪酬

b.以策略能力为基础的薪酬

三、绩效薪酬制

1、计件薪酬制

计件薪酬制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。

2、佣金制

佣金制又叫提成制：是主要用于营销人员的薪酬支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其薪酬支付，是一种典型的绩效薪酬形式。

Ø 优点：可以充分地调动营销人员的营销积极性；可以使营销人员觉察到自已的工作投入对企业的重要性，从而对营销人员有一定的激励作用。

Ø 缺点：使营销人员和企业之间产生较大的离心力 。

四、其他薪酬制度

（一）管理人员的薪酬制度

由三部分构成：1. 基本工资 2. 奖金和红利 3. 福利与津贴

（二）经营者年薪制

是指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者的基本薪酬，并根据其年终经营成果确定其效益收入的一种薪酬制度。年薪制一般由固定薪酬与可变薪酬（浮动薪酬）两部分构成。

Ø 实行经营者年薪制应具备的条件：

  a.健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；

  b.明确的经营者业绩考核指标体系；

  c.健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制；

Ø 年薪制的两种组成形式：

  a.基本薪酬+风险收入；

  b.年薪+年终奖金；

Ø 在确定年薪水平时，应注意以下几点：

  a.经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均薪酬；

  b.年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才；

  c.得到年薪的经营者不再享受企业员工的薪酬性收入与福利待遇；

（三）团队薪酬制度

团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织，将团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。

Ø 团队薪酬的主要组成要素：

  a.基本薪酬：仍然是员工薪酬收入中的主要形式；

  b.激励性薪酬：对于平行团队不适用；流程团队应支付员工相同金额的激励性薪酬。项目团队应按照基本薪酬的相同比例来支付成员的激励性薪酬；

  c.绩效认可奖励：货币性奖励用来认可优良的工作结果；非货币性奖励用来认可优良的业绩表现；

Ø 团队薪酬的设计应注意的问题：

  a.平行团队薪酬制度的设计：不使用激励性薪酬，适用非货币性认可奖励；

  b.流程团队薪酬制度的设计：预先确定激励性薪酬；

  c.项目团队薪酬制度的设计：避免适用过多激励性薪酬；

五、薪酬水平的确定

薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均薪酬。它是由企业的薪酬总额与员工的人数决定的，公式为：

薪酬水平 = 薪酬总额 ÷ 企业平均人数

 

六、薪酬结构及其类型

（一）薪酬结构的含义

薪酬结构：指员工薪酬体系的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益薪酬、业绩薪酬、奖金等。

 

（二）薪酬结构类型

七、 薪酬等级的确定

八、思维导图

第四单元  薪酬计划的制订

一、制订薪酬计划的原则

  1、是与企业目标管理相协调的原则；

  2、是以增强企业竞争力为原则；

二、收集薪酬计划所需资料

  a.员工薪酬的基本资料；

  b.企业人力资源规划资料；

  c.物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料；

  d.企业薪酬支付能力资料；

三、薪酬计划的制定方法

（一）从下而上法

从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。

（二）从上而下法

从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

四、制定薪酬计划的工作程序

  1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；

  2、了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平；

  3、了解企业人力资源规划；

  4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表；

  5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比

值或企业往年的该比值进行比较；

  6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结

果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总；

  7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要再进行调整；

  8、将确定的薪酬计划上报企业薪酬管理委员会；

五、思维导图