上回书曾作文《一幅“豁达”字》，专记2003年11月总部YJY董事长以无声赠言，予我心境变迁的历程。近日静坐沉思，当年YJY董事长来肥视察时，那些当时未及细想的突兀细节，也随之一一浮现，便索性一并拾起记之。

    那时总部与合肥分部之间尚有层级相隔，总部领导少有亲临公干之必要。即便有要紧事务，也由总部部门负责人牵头；若真需来肥，为保障工作顺畅，定会提前下发正式通知。如此看来，YJY董事长此次视察，着实打破了常规——既无载明随行人员、时间安排的正式通知，也无明确的政策信号传递、人事变动暗示，更无推动某项重点工作的指向。我们仅按领导要求备好笔墨纸砚、食宿、合影留念的安排便可。

                        （董事长YJY与中层以上干部合影留念。前排中YJY、左四CXS、右四WLQ）

  见面时，YJY董事长由SHENG YIN JIAN JU主要领导CXS（彼时该机构刚从SHENG REN MIN YIN HANG分立不久）及我部主要领导WLQ陪同。视察流程极简：董事长与中层以上干部会面，WLQ作简要工作汇报，众人合影留念，随后又一同参观了大楼底层的营业大厅。全程观察下来，与董事长的接洽事宜多由CXS主导，二人互动间，倒更似同一单位的上下级。

    回溯1987年4月，JTYH重组后落户上海，在我国金融业改革中创下六个“第一”，首当其冲便是突破传统模式，构建起国内首家基于资本来源与产权形式的股份制结构。依此定位，董事长一职本应是核心枢纽。翻查史志便知，JTYH前两任董事长LXR、PQC均身兼董事长、总经理、党组书记三职。实质上，与国内同类机构一样，实行的是党委领导下的经营管理体制。且二人皆是参与JTYH重组的核心成员，对当时的金融市场熟稔于心，手握决策与执行的双重职权。

    待到YJY出任第三任董事长时，情形已然不同：他无党内核心职务，属“外部调任型”，未曾参与过JTYH的重组筹建、市场开拓、同业竞争与内部管理。或许是出于年龄到点的过渡性安排。而党委书记、行长、副董事长三职则由FCG兼任。我曾在2001年5月赴总部领取全国金融系统“五一”劳动奖章时，当时接见与授奖的皆是FCG，其作为JTYH实际掌控者的气场，令人印象深刻。显然，这一时期的董事长，已沦为虚化的职衔。YJY的核心职责仅为“战略把关”与“合规监督”，这种制度根源上的定位，注定他脱离权力核心。他的“虚职”状态，恰是改革过渡期里，计划经济向市场经济转型的制度缩影。

    下图是2001年5月赴总部领取全国金融系统“五一”劳动奖章时，总部领导与获奖人员合影留念。

              （右三是其时总部党委书记、行长FCG、右四是副行长QW、左一是总部系统工会主任YBY）       

    2004年，国务院批准JTYH深化股份制改革，引入汇丰银行等战略投资者，着力构建“股东大会、董事会、监事会、高级管理层”的制衡机制。同年6月，JCL入主JTYH，以“党委领导+公司治理”的融合模式掌握实权，激活了董事会的职能，正式形成董事会、行长、监事长“三驾马车”的治理架构。此后，历任董事长的职权也随之固化。如今监事会退出历史舞台，制衡逻辑转化为“董事长战略引领、行长经营执行、审计委员会专业监督”的新范式。

    YJY董事长以监管专家的身份履职，为JTYH后续完善公司治理、衔接市场化改革筑牢了根基，这段经历已载入机构史册。当然，他在JTYH的职权配置，深深烙印着那个时代的鲜明特征与制度痕迹，并非他个人能力所致。回想与他短暂相处的两日，他始终少言寡语，面容平静无波，可其眉宇间藏着的万千波澜，远非我们彼时所能揣度的。

    谨以此文，记录这段往事。

                                                作于2025年11月28日