戴尔财务丑闻：企业文化的迷失

近日炒得沸沸扬扬的戴尔财务作假的丑闻终于有了结果。日前戴尔宣布，该公司将修正过去四年的财报，预计最高将削减1.5亿美元的净利润。在此之前，戴尔通过一项内部调查发现，为了实现特定业绩目标，公司内部存在误导审计人员和虚报业绩的行为。联系到这两年戴尔频频爆出的“换芯事件”、“电池事件”、“邮件门”、“延期交货”等等，除了其在PC行业屡试不爽的直销模式正在遭遇挑战之外，笔者认为，戴尔企业文化的迷失是造成上述诸多负面事件的关键。

首先戴尔所信奉的直销模式是一种很类似于最早的福特公司冰冷的流水线，更致命的是戴尔还继承了上个世纪初冷酷无情的“流水线思想”。这种思想首先蔓延到销售部门，而后扩散到管理部门。结果是，起码的信任在这里无从建立，任何对象都需要用流程标准去加以衡量。个人价值、才能与思想的尊重遁于无形，人只不过是流水线的自然延伸。这在工作中表现为：被管理者被要求关注非常细微的事情，工作计划必须细化到具体时间段。曾几何时，“为了降低工人的思考性”（福特语），海兰公园工厂将T型车的生产过程分解为84个步骤，戴尔更胜一筹，它将电话销售流程分解成了8个步骤：不是专门用于训练，而是用于对员工完成流程的衡量。可以想象，作为沟通艺术的职业，销售人员像螺母一样一环一环地被强行“拧扣”在公司强行规定的螺钉上，会达到什么样的效果。更不可思议的是，几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有550多项企业经营流程方面的专利权，其范围涵盖了企业经营的各个方面，从工厂中使用无线网络，到生产岗位设置（同样岗位戴尔的生产效率是标准组装线的4倍）。这正如麻省理工大学（MIT）电子商务中心教授埃瑞克"布林约尔松所言，戴尔在发明企业运营流程。这是一项他们独有的资产。在这里，任何专业的思索与创新就像零部件那样，全部交由OEM厂商外包。迈克尔"戴尔在创造商业利润方面获得了成功，但却完全忘记了员工自发精神所能起到的作用。

其二是戴尔对于市场变化和问题的漠视。有研究表明，多数企业在年营业收入超过500亿美元时就会出现发展停滞甚至开始步入衰退。2004年罗林斯上台时，戴尔公司的年销售收入已超过400亿美元，离500亿的天花板仅一步之遥。距此多年之前，已有人建议戴尔未雨绸缪。1998年，哈佛商学院教授克莱顿"克里斯托弗曾拜访过迈克"戴尔和罗林斯，建议他们把眼光放到5到8年之后的增长之上，并对原来的商业模式进行改革。2000年，他再度访问戴尔公司，再次提出同样的建议。遗憾的是，无人听取他的忠言。就在戴尔沉浸在过去的同时，其主要对手惠普开始从它身边越过。相比之下，IBM在上世纪90年代的战略转型，当IBM发现自己还躺在过去的大型计算机的成功经验中，却被PC的新潮流抛弃时，它选择了变革，IBM总裁郭士纳一上任便开始裁员3.5万，彻底终结了IBM终身雇佣的政策，吹响了变革企业文化的信号；三星总裁李健熙则强调“除了老婆孩子，一切都要变”，在1993年三星推行数字化战略变革时，为了推动企业观念变革，李健熙从改变上班时间开始，要求所有员工提前两小时上下班，让员工避开交通高峰期，剩下更多的时间学习。无论IBM还是三星都成功的实现了战略转型时期企业文化的变革。其次就是当出现问题（例如产品、服务等）戴尔对于客户和媒体的反应总是异常的缓慢，而这无疑会引发用户对于戴尔的信任危机。

其三是过分或者只是强调业绩的指导思想。作为一台挣钱机器，迈克尔"戴尔的“苛刻思想”在IT圈内早已有口皆碑。他的销售模式没有中间商，库存为零，抠门到了极点，连技术研发投入的指标也是零蛋(直接从别的生产商拿货)。他在戴尔公司内部倡导“密切关注每一美分的经营成本，并将之转化为至少25美分的经营收入”的唯利是图的企业文化标准，就不足为怪了。“以人为本”企业文化的缺失，灼人的唯利是图思想在戴尔公司内部的肆意流行，对内导致了戴尔员工毫无归属感的恐慌心理，对外则养成了戴尔公司“球霸”作风。据戴尔公司内部一项调查表明，迈克尔"戴尔曾十分惊讶地发现其下属普遍认为自己待人接物过于冷淡和傲慢，在感情上太过疏远，如果有机会的话，戴尔半数员工将另谋高就。而近年戴尔高管频频换将的背后，是戴尔对于经营业绩按照定量考核的冰冷的制度，现代经济和资本的冷血在戴尔的文化中扎根甚深，任何人才、战略、策略，如果不能够在短短的数月产生成效，唯一下场就是走人或者降职。

其四是对于服务的忽视。众所周知，十年前，高质量的客户服务是戴尔公司核心竞争力之一，迈克尔"戴尔本人曾经亲自到客服中心回答客户的问题。但迫于价格战的压力，好时光一去不复返，戴尔公司曾经倍受称赞的产品和服务的质量开始受到质疑。有美国媒体评价说，戴尔公司开始像对待灰狗长途汽车上的乘客那样对待消费者，甚至是企业客户。客户服务成了客户投诉的主要对象，客户也纷纷流向了惠普。舆论认为，戴尔公司雇佣了太多像罗林斯这样以前是管理顾问的员工，正是这些不了解客户的管理顾问们认为客户服务是“成本黑洞”，他们的大部分时间就是在考虑如何在别人“不知不觉”的情况下减少服务。事实证明，戴尔公司是在开倒车，因为客户开始将服务视为重中之重。正是这些变化让竞争对手有机可乘。但令人担忧的是，今天的戴尔依然在客户服务的问题上（例如延迟交货、错报报价等）屡屡犯错。此外，近年来关于戴尔产品售后服务的不平等条款、服务态度差等众多问题也见诸报端，在不少地区引发了群体性对戴尔的质疑。

笔者记得，《红鲱鱼》(Red Herring)杂志曾预测，罗林斯的任期不会超过2007年。美国马里兰大学(University of Maryland)商学院经济学教授彼得"莫里奇(Peter Morici)表示，他们已经忘了如何令客户开心。我不得不相信，该公司的问题是文化方面的，而且是始于高层。

从目前的情况看，当初的预测已经有部分应验了，罗林斯走了，戴尔的客户怨声载道，最近更是曝出了财务丑闻，这一切的根源就在于戴尔企业文化的迷失，那么在戴尔开始其2.0战略的今天，戴尔能否将企业文化作为未来企业发展的重点，将直接关系着戴尔未来的成败，因为对于世界级的公司来说，企业文化是最基本也是最重要的根基。