上篇文章的结尾卖了个关子，其实一直看我文章的人应该知道我的观点，HR的本职只有一件事情，就是提高组织绩效。至于什么是组织绩效，为什么是组织绩效，个人绩效与组织绩效的关系等等，具体的不展开了，以前的文章里都有。这里要说的是HR自己的思路问题，就是：管理不能大于经营。

一、HR要懂经营

HR一般我们都认为是做管理的。但是管理都是为经营服务的，脱离了经营目标的管理都是毫无意义的，甚至是负价值的。但是，很遗憾，懂经营的HR太少了。

我们一般说到企业成本的时候，总是在说人工成本给企业造成很大的压力，要给企业减负之类的。好像企业没法赚钱就因为法律对劳动者的保护太多了，企业负担太重了。我还从来没有听一个HR说过，通过提高企业成本的有机构成来降低人工成本的。当然，对于一个

劳动关系的概念比较宽泛，目前网上大量的公众号都是仅限于劳动法律关系。关于绩效管理与劳动法律关系的问题，本文不再多谈，这些问题在各大公众号的文章里都可以看到。我们谈的劳动关系更加宽泛点。主要是讲企业文化建设方面的问题。当然，既然提到了劳动关系，劳动法律关系也不会完全不涉及。我们凡是提到的，就简略介绍，和文化建设关系不大的，不会特意去说。

一、企业文化需要有抓手才能落地

很多说企业文化建设的，要么就假大空，都是愿景、理想、抱负等等。这个表现形式就是口号、标语之类的东西。还有一种就是直接讲规章制度怎么弄，员工团建怎么做，把所有的载体看作企业文化。

其实呢，企业文化更多的不在于怎么说，而在于怎么做。但是怎么做又不等同于载体，而是附着于载体的内容如何体现企业文化。

那么企业文化到底是什么？我们在公众号里已经有过关于企业文化的文章。企业文化主要表现为：价值观和经营理念、思维定式和前提、企业内部的游戏规则和行为准则。具体内容不介绍了，否则文章打不住了。其实这几点也不难理解。

这些基本的企业文

 一小伙伴跳槽，工资提升40%，但是社保公积金交金基数按照最低交，之前的公司是实缴。她问我如果按照最低基数缴纳社保，有什么损失没有？

       这个问题，相信很多小伙伴都会在求职中遇到，无论是所谓的小公司大公司，都有社保降低标准缴纳的情况，按最低标准或者一个低于员工实际工资的数字作为社保缴纳基数非常常见。甚至还有的公司不交，或者说什么试用期内不交，我们当然知道这不合理也不合法，可是我们能如何，要么舍弃工作，要么就忍气吞声，大家都混口饭吃，我们更关注到手的工资能不能养活自己，都觉得短时间内交金多少和自身关系不大。所以员工的默许，公司的暗箱操作，甚至让员工觉得只要交就行，交多了我还拿得少，算了…….

      因为劳动者是弱势群体，你不接受公司的条件，那就重新找新工作，公司不会为了你而改变他们所谓的准则。所以这次我也只能从几个方面讨论影响，具体的得失，大家可以根据自己的情况来判断取舍。

公积金

      公积金很显然，目前上海公司和个人缴纳比例是一样的，所见即所得的

最近拜访了一位500强公司的HRBP，深度了解了一下她的日常工作内容，这里为大家做个揭秘。

该公司的主营业务是海运，今天的主角是华东区的HRBP。整个华东区有近200位员工，最高领导是运营总监，负责华东地区的市场开拓和客户维护工作。运营总监的办公室在上海，在南京、宁波、福州等地还有几个办事处，分别有3-10人不等的营销团队。

HRBP的主要工作职责是进行人事管理工作，协助运营总监开展业务工作。直接上级就是这位运营总监，每月向北京总部的HRD以书面的形式进行汇报，如有必要也会进行邮件和电话的沟通。有一位助理协作这位HRBP开展工作。

公司实行了三支柱方式的人力资源管理模式。有功能强大的SSC（人力资源服务共享中心）平台，每位员工都可以查询到自己的合同情况、职等职级、工资信息、培训记录等等，也能查到公司的各类政策和规章制度。员工的劳动合同由总部统一管理，文本快递到华东区，由HRBP负责让员工签字后快递回去，之后员工会收到一份盖了章的合同。华东区的招退工办理、社保缴纳等政策性事务都由外包公司承担。员工的职业生涯规划及培训，也都有总部统一安排，员工接受线上的培训，或参加指定的培训课程。

作为HRBP，她

作为一个HRBP最基本的一项技能就是——谈话。在开展各项工作时，面试、绩效沟通、奖惩执行等都离不开谈话。要提升谈话的技巧，除了不断积累自己的经验，养成分析案例发展规律的习惯等等。养成按标准程序开展谈话工作，也是一种迅速提升谈话技巧的办法。

本文用一个离职面谈的案例，来介绍分析谈话的一般程序。

案例背景：某公司的一位低绩效员工A，经过多次培训和换岗后，还是不能达成基本的业绩要求，公司决定解除劳动合同，由人事张经理去执行辞退工作。

一、准备工作

张经理拟通过谈话的方式将辞退的决定告知A，在谈话之前做了如下的准备工作：

1、 确认本次谈话的目的：告知辞退的决定，当场办理好离职手续。

2、 明确辞退的条件：以不胜任为由，当月工资结算到月底，另外支付一个月的通知金。

3、收集证据：张经理把员工A之前的业绩考核记录、培训记录、换岗记录文件都查看整理，作为谈话时的证明材料。

4、离职手续的准备：提前告知部门经理，准备好工作移交，并确认那天A不会因请假等原因离开公司。人事部提前计算好薪资，准备好离

好多次有人问过类似的问题，在某个组织结构中谁和谁到底有没有领导关系。这个事情其实本来蛮简单的，但是，我发现每次要解释清楚总是挺难的。比如，军队里的军衔和军职，机关里的级别和职务，都可以解释清楚，偏偏很多女性的HR理解不了这个东西，讲完了还是一头雾水。

这里不是要贬低女性HR，毕竟HR这个行业里女性占比较高，我也不想得罪大多数同行。但是女性对这个问题不感冒是客观存在的。今天我尽量用最通俗易懂的方式来解释一下这个问题。

决定不同职位之间关系的因素有哪些

在一个组织系统里，确定不同部门、岗位之间关系的主要有这些因素：

第一，人事权。这里包括人事的任免权和建议权。

第二，本部门或者本岗位的工作职责和职能，就是这个部门或者这个人到底是干什么的。

第三，岗位和职能在整个体系中的重要性。

第四，不同部门与岗位之间的相关性。

根据上面这些不同因素，我们大家可以把组织架构中的关系分为四大类，分别是：行政隶属关系，业务指导关系，监督检查关系，横向合作关系。下面我们就一一分解看看这四种到底是啥关系。

行

这是最近在群里看到的一个话题。一位新任HR发现，该公司某领导每天都能拿一份地铁的致歉信，也天天都上班都迟到，问有什么办法可以治吗？然后大家开始可怜这位HR了，还有人说自己也遇到过这种领导，有一个季度拿了21份致歉信的，甚至还有人说遇到过一个季度拿了56份致歉信的。事情经过大概如此。

一、为什么要对员工考勤

我们可以来讨论一下这个案例。我觉得在这个案例里面，不是这个领导的迟到怎么去纠正，或者说如何去纠正在考勤中的漏洞，而是这个领导的工作本身是否一定需要考勤。我们从两个方面来考虑这个问题。

第一，这个领导的工作绩效是否是通过每天准时上下班来实现的，也就是说，其出勤的时间与其绩效存在直接的相关关系。

​第二，这个领导如果加班了，公司是否也会支付加班费。

​这两个因素必须放在一起考虑。作为公司的高管，一般很难界定什么是在工作状态，什么不是在工作状态。一般在办公室的时候我们还比较好界定，但是高管大量的工作时间未必都在办公室，甚至在饭店、咖啡馆、茶楼这些地方都可能是在工作。至少我遇到过不止一个高管是约人在咖