水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水
桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。
还有一个你理论，就是利用长板的优势去竞争。在这里，我谈一下现实当中遇到的木桶理论的错误应用。
一个企业的中高管理层应该有多少人，这是一定要看企业的规模来决定的。如果只有20人的公司，有10个高层管理人员，那就是太密了，人才高度集中了。如果10万人的企业只有20个高层管理人员，就有点太少，管理的跨度会太大。
在一个100多人管理人员的企业中，中高管理层常委有20多人，符合这个级别的大概有40-50人，中级以上职务的要达到80多人，再有很多员工、班长、主任级等等，管理与生产岗位混交。
最初的中高管理层是界定在4-5人之间的，这个桶的板子比较少，谁长谁短，很
据说UPS电源需要过一个阶段做一下放电，公司做了非常详尽严格的检查、巡检制度和行事规范，可能这个部分被遗忘了。首先一点，就是各种事情划分的越细致，就越可能遗漏事情。
周五被通知又要停电，于是计划周五和周日调休，周五休息，周六上周五的班，周日上周六的班，因为公司各个部门的作息时间不一致，有的部门周六是休息，有的部门周六要上班，所以这样调整之后，周日就是有上班的，也有可以不上班的。这个绕口令结束之后，就是该为周五的停电打算了。
UPS为APC
40KVA的，2006年机房施工的时候配备，2010年底换过一次电池，原来的电池待机时间很短。这期间，偶尔有过几次放电，也是因为停电才这样做的，并没有责任人对其做过人工放电。因为这个UPS彻底放电的时间是未知的，因为以前就遇到过。
今天早上开始放电，8点40启动，负载为50%，提示剩余时间大于500多min，一直在450-550之间的数字进行变化。又跟以前一样，当放电一个小时多一点的时候，UPS不工作了，system
off。
所有负载设备直接强行断电，停止工作。
虽然，又是经历了一番系统重新启动等等一系列的折腾，但也彻底宣告这个UPS无法胜任周五
成本构成分解成本核算为零
消息号 CK240
诊断
如果数量结构和成本核算无关
如果成本估算是标准成本估算，要是相关库存估价的所有成本组件的合计为零，系统会发出错误信息。有为零的成本构成分解的标准成本估算不能为库存估价发布因为系统给'有错的成本核算'设置状态。
系统响应
相关的物料成本估算接收“有错的成本核算”状态。
步骤
为更进一步的原因查阅日志。
系统时SAP的AFS版，在BOM和工艺路线这些通用项目里面，都规定了要把有效期提前一段时间，避免做MRP的时候，无法运算。
另外还有个AFS专用的网格有效期，因为服装行业需要每个物料中带有颜色和尺码的特征，这个特征是通过网格矩阵来表达的，这个表达的方式优于目前很多的软件的解决方案。
最近连续遇到几个报问题的，说销售订单输入的时候，提示无法找到有效的网格值。
几个哥们研究了半天，没找到原因，因为网格值确实是存在的。
后来，我感觉无法找到网格值，可能会跟有效期相关，结果第一个案例就是建网格的有效期没有提前，以至于录入销售订单的日期比网格有效起始日期早，故无法使用。
今天又来一个同样的提示，我让他们找做网格的人，是不是有效期没提前。结果，他们给我截屏，说网格有效期是去年12月，晕。。。。。。
当然了，他们说一直都是这样操作的，没有遇到过问题的。
但是，他不是建销售订单，是修改。。。。。。再看销售订单，是已经离职的人在去年11份建的，这哥们就接着这么修改了，要知道，这是服装企业，服装是区分季节的
公司请来了TTT，国际什么培训师的培训，来了老师之后，说是训练。
老师说到底谁是主角，大家说：我们。老师说，你们主角，那她就可以走了。后来说还是大家是主角。。。。。。。
后来部门太忙，我只好出来处理工作的事情，没法继续用两天的全部时间，来参加这个专业的大力丸培训。
在如今快餐文化当到的情况下，很多人都在强调通过这样的快速培训就可以打造如何如何的人才，培训没错，但是大力丸法只能适合某些领域。
这些培训无一例外的开场都是，大家好，好、很好、非常好，还得声音洪亮、整齐划一，还得拍着巴掌。
这个场面，也许最常见的是传销、保险推销员的培训、或者大卖场的销售人员的早会，这样的激励，可以让他们继续顶着发热的头脑快速前进。
回到培训，培训的目的是什么？培训是通过一个过程，来让受众获得应有的提高，那么培训课程的设置就应当很好地把握了需求再弄，直接搞个大力丸回来，不是每个人都能吃下去的。
所以，需求就是要看人是得了什么病？这个病需要买什么样的药，不能胡乱给个大力丸吃了，就能够真的包治百病了，
(2012-03-23 08:57)
高管的定义，因为我们国家的法律法规制度还不健全，我们还处于社会主义的初级阶段。没有办法获得准确的高管定义。
简单来说，高管应该是职务的称呼中带个“总”字，比如总监、总经理等。还得相对有较高的收入，起码在这个公司里面得偏上的收入。还得有高技能。所以，职务、技能、收入三高条件满足了，才能够说这个人是个高管。
每个企业里面除了总经理不能太多职务，高管都可以有很多个，有后勤的高管，有业务的高管，有财务的高管，注重管理的，还得有我这个行业的信息高管（CIO）。
以前一个工作，我是负责流程和信息化建设的总监，总经理要求我到各个部门去了解流程，通过1-2天每个部门的工作体会。我感觉效果不错，在流程规划上，获得了很多的一手的素材，能够做出切合各个业务部门使用的业务流程。
当然，这个前提还有个很重要的基础，对企业的常规的业务流程管理得有个基础，就是高技能。做高管之前，企业也必须衡量，这个人要给其两个高，职务和收入。那他是否具有了做高管的高级技能？仅仅因为马屁拍的高，就能成为高管，在很多的私企中都是存在的。这样的高管直接就会制约其所管辖范围的人才
有个什么样的性格，就会决定态度，而态度决定命运。
当然，如果性格是非常确定的那种，那么能做什么工作也是对应的，所做的工作能够达到什么样的钱途也是相对比较明确的。
某种程度上，我喜欢求稳的员工，毕竟做的是IT的技术支持服务，稳当点终究比那些毛手毛脚的好。做某个操作之前能够琢磨琢磨，稳是必须的，否则会有处理不完的问题。
好了，稳当的来了。面试时候可能都会说一些超过能力的状况，那来了之后再给个机会研究吧。
半年多了，研究的成果还是基本上用什么不知道什么，无语了。
再回到稳这个问题上，IT服务，需要给人处理一些问题，比如谁的电脑死机了，谁的电脑开不开了，谁的某个文件保存不了了，谁复印的时候卡纸了，谁在发传真发布出去了，谁的
又是做明年计划的时间了，各个部门的工作都分了模块，每个模块要分解出来各个月要做的工作。好像模块划分也是统一格式。
作为全公司最小的部门，我只有三个管理的员工。2012年公司增加了一个模块叫做团队建设。
这个建设要放到各个月里面去。
团队建设的书里应该是这样写的，拓展训练，增强团队协作能力。
聚餐、海边烧烤、采摘节，这是公司最大部门的团队建设的工作计划安排，当然这是得到了肯定的团队建设的模式。
公司管理层也是团队建设，建设的途径，爬山几次、聚餐几次、旅游几次。
这些方式很好啊，都是多数人员喜欢的模式，还能起到建设团队的作用。
那我如果按照正常的模式，就是团队聚餐，活动等等来做计划，对于我们这个四人的团队来讲，基本就是空话一句。
从团队来讲，工作上，越来越注重Team
work，就是说团队的力量是强大的，要大于个人。这是多数场合下成立的定义，还有就是任务的合作需求越来越强。
作为管理，多数时间是用来协调成员的配合的，尤其在IT部门，大家都是靠技术吃饭的，当师傅带徒弟
公司有100多人的管理人员了，来了个号称做管理的管理人员，当然她是什么都能搞的。建议搞企业文化建设，虽然企业里面有很深的创业、立业文化，但是不够精炼，不够轰轰烈烈。
于是乎，企业文化建设，就成了文档服务器上的一个一级文件夹，前后换了几代人来专门负责企业文化建设。并且，每年还单独有专门的费用预算。这是个项目。
企业文化，有企业的特殊要求。比如相机不是sony的，与企业文化不符。企业文化把企业精神的几个字要口口声声放在嘴上。然后网站要因为企业文化而改版。
最大的推行，是开始做价值观的统一和讨论，每年几次全员的演讲比赛，比如搞各种培训。而真正的管理和日常工作，都在这个之下，认为价值观统一了，给各个管理层面的人员做好了思想培训工作，那些日常工作都是迎刃而解的。
这些行为和运作，无法评定对错，这是企业文化书本上教给大家的，企业要搞文化建设，无非就是这样的几个过程。
林子大了，什么鸟都有。海尔集团搞企业文化的时候，海尔集团是几万人，毕竟能够有人接受海尔文化，并且能够把海尔文化推进执行。而且，因为他有几万人，就
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