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链管理之扫把理论

(2011-12-18 11:28:21)
标签:

供应链

杂谈

分类: 費話連篇

我终于要写这篇论文了!

开始阐述扫把理论之前,要对发明这个理论的伟人,做一个描述。扫把理论的发明人,是个传奇人物。他从小天赋异秉;聪慧过人,长大后又勤修苦学;造访过各大门派,在饮料霸主争夺战中,无役不与,并横扫千军,名震江湖。最后将毕生所学,融汇成这扫把理论,以传后人,成为供应链学派中独树一帜,广为流传地功夫。此人大名您可能听说过;叫费致修。以后用到扫把理论时,请不忘提及此人,以表示对传说中高手的敬仰!

要不要阐述这个理论,其实我犹豫了很久。在许多演讲的场合,当我讲到这个道理时,多半听众的眼光,总是奉承多于理解,表示他们并不一定真正的体会到了扫把理论的真谛。渐渐的我明白了,扫把理论博大精深,非有数十年职场经验雄厚之内力,无法融会贯通。贸然修炼,可能会走火入魔,伤及心肺。所以在此先要做个免责声明,朋友们在读此文时,若有心跳加速;头昏眼花现象者,请立即停止运功,歇下来去打打电玩;或唱唱周杰伦那些不用大脑的咕哝歌,半个时辰自可痊愈,恢复元气,等以后内力增强了再回来看。千万别勉强为之,读完此文,还一知半解,就以为找到了打通任督二脉的旷世奇功,冒冒失失地去跟你老板建议,怎么能解决你公司的问题,若是遭到了斥责或甚至丢了官,可千万别来找我算帐,我顶多请你喝瓶可乐,跟你一起骂骂你老板的不学无术,如此而已。请读者自己慎思深思!

 

扫把理论针对的问题,是如何解决产品的制式化和客户化;制程的效率化和弹性化;物流布局的中央化和地方化;乃至于订单交付的大量化和批次化等等,各式各样结构上相悖;而又不得不同时存在的供应链设计问题。

 

以产品多元化为例,随着产业经济规模的发展;客户要求的提高,企业经理人往往面临越来越多的客户化;差异化的要求。对这些非制式产品的供应,到底该用什么方式来完成?是从供应商那儿就改造?还是在自己工厂内生产?还是在进了成品仓库后再组合?还是在给客户发货前改装?这个决定要是没想透,就先贸然答应客户无限制的要求,再没头没脑的要求生产部门就范,往往会造成公司整体成本上升,但又不能满足客户需求的困境。很可惜的;把这个问题想透的组织不多,大部分的情况,总是市场销售部门不断的在引进新构思;而供应生产部门不断的在限制变化,吵吵闹闹中,忘了取得平衡的关键在哪里。

同样的现象;存在于工厂和仓库应该怎么布局?在哪里?有多少?大宗和小量的产品应该如何匹配?何处生产?何处存货?等等挑战。看起来好像风马牛不相及,但其实都跟供应链设计有关,都是一个分分合合;推推拉拉的结构性问题。解决这些问题;不能从单一的部门效率最大化来看,一定得从整体公司供应效益最优化去思考,这也就是扫把理论的意义。  

 

扫把理论说的是,供应链的上游;如采购;生产;运输等环节,着重点是效率化;大量化和标准化,如此才能发挥最大的效益。犹如个扫把柄,要结实才能使力。供应链的下游;如仓库;配送;客服等部门,着重点是弹性;迅速;小规模服务,如此才能满足客户的需求。犹如扫把的鬃毛要松软,才能接触到地面的每一个角落,扩大效果。而最重要的;是这把柄和鬃毛之间,要有一个箍,把这两种不同的材料结合在一起,变成一个扫把。没有箍则不成扫把,顶多是一根竹竿;或是一束稻草,扫不了地。同样的;供应链上面如果没有一个箍;来协调平衡上游的效率化标准化,和下游的弹性化客户化,也没有办法发挥其应有的效能,落得两头不是,事倍功半。

 

扫把的箍好懂;供应链上的箍又是什么呢?它基本上是一个“缓冲”;一个多出来的“程序“,一个”汇集点“。以实体来讲;可能是一个库存点;一个加工制程;一个时间段;或一个网站。在它的上游;供应链运作得以发挥低成本的规模效应,在它的下游;有计划的弹性和多元化也能满足客户的要求。

 

供应链上的箍,具体应用了三种不同的功能;来达到转化上下游之间冲突的目的。

一为延迟(Postpone),指的是没搞清楚你究竟要供应什么东西前,不要急着把产品做出来。

二为模组化(Modulate),指的是利用制程;产品设计上的共同模块,来减少多品种切换时的变更成本。

三为同步化(Synchronize),指的是利用聚合众多客户化因子的时间或空间,来达成经济规模,以利上游运作的效率。

 

好!我想我已经成功地,把你搞得越看越迷糊了,这就举几个例子说给您听,自会豁然开朗的。

 

第一个例子;讲的是苹果的iPhone

iPhone成为全球爱疯的产品,有很多原因,其中一个最重要的,是它满足了客户差异化的需求。全世界没有两个iPhone是一样的,虽然外表看起来没分别,但每个人下载的小程式软件各有不同,是个完全个性化的产品。

我们来看看它是如何取得效率化和客户化平衡的;iPhone的硬件有一定的规格,虽然在外型和功能上有些许的不同,但基本上你是没什么选择的。这些制式化的设计,让它得以从采购;生产;运输;甚至销售网路等,供应链上游的各个环节上,取得大量化的规模效应,进而压低成本,缩短交货时间。这是扫把上端的把柄,由不得你动的。想一想;你可不可能走进一家苹果加盟店;告诉店员你要订一百个不同颜色外壳的iPhone来送给员工,而不被轰出来?规格化是他们利润的命脉呀,碰不得的。

高明的是;苹果聪明的建立了一个小程序软件的平台,让开发商能有利可图的,不断开发新的程序以满足客户对个性化的需求,而不会去找他们去要不同颜色的外壳!这些小程序是什么?是扫把的鬃毛;柔软而茂盛。没了这一层,iPhone 充其量也不过是一个新潮一点的传统手机。

苹果的箍;就是它在的网路上的App. Store。这个平台上,苹果提供了软件开发商和消费者,便利的将个性化因子上下载的功能,完美的结合把柄和鬃毛之间的轨道。它的角色是模组化,在硬件和本机运作系统中,预先设定了一些模块规则,开发商只要符合这些基本原则;一个iPhone可以变成电话;影音;游戏机等等各种不同的机器,而不会影响到上游供应链的成本。

模组化的箍,运用在我们工作中,可以衍生到将产品的结构/制程分解为几个模块,改换产品时只需更换部分部件即可;或者有如在主生产线上加装多种包装形态,让上游只投入一种料;下游就可以生产出多种不同包装等等例子。

 

苹果前CEO乔布斯,曾被自己创立的苹果公司开除过,直到苹果问题丛生,经营不下去了,才再被请回去重整。他在回去之前,苦思不解如何能在效率化和客户化之间,取得平衡,突破瓶颈。最后跑来找我;在跟我一夜触膝长谈;听了扫把理论后,豁然开朗,胸有成竹地回苹果,终于再创传奇,不朽于世!

以上剧情,全属虚构,如有雷同;纯为巧合。

 

第二个例子;我们来谈谈Zara

Zara 在服装业成为巨人,最跟人家不一样的一点,就是颠覆了传统的服装业供应链模式,关键点上采取了延迟政策。

传统的服装业,在年度款式发表了以后,就交付工厂,根据市场预测大量生产,在季节到来前分销到各个售点。旺季时猛打广告促销,能卖多少就卖多少,等到季节过了;再将剩余的库存打折拍卖求现,回收资金,等待明年。这种方式是生产导向的,以大量生产,预建库存的手段来因应季节需求,从成本的角度来看这一点也没错。

唯一的问题是;服装业是一个客户高度要求个性化的行业,而且客户的需求过了季节就变了。事先没法完全掌握客户的喜好,事后再以降价来处理旺季卖不出去的货;是这个行业上的死穴。

Zara改变了供应的方式,它在旺季前只生产市场预测量的一部分,进入旺季后;再以迅速灵敏的信息收集能力,掌握消费者对这批“试产品”设计上的意见,重新更改设计,在短短的两个礼拜内,推出“新的当季产品”,反映市场真正的主流意见。可想而知的,它拥有了“永远是最新设计”的美誉,销量自然比竞争者好多了。过季打折的降价损失,也比别人来得少,终而取得了霸主的地位。

Zara做的事,是不去一昧的追求上游供应链的效率最大化,反而在关键的点上,宁可推迟决定,降低效率,给客户化保留的一点时间。等到资讯充足了,再开始动作,表面上看起来是增加了生产的成本,但却能让整个供应链的产出效益达到了最大化。

Zara的箍,使它的信息收集系统;设计团队的应变力和工厂生产的快速反应能力。这些使它有办法在两周里,就能补上前面延迟下来的工作,更有效的结合效率和多元化。

 

延迟的箍,关键点就是拿捏好何时做什么事,在我们的工作中常常可以用到。譬如说把原来一次生产出来的产品,分成两个制程,先做好规格化的一部分,等收到了订单后,再全部组装到位。HP公司就是一个例子,它将个人电脑原来的中央工厂集中生产的模式;改成中央生产组件后,分散到全球各地的组装厂;也就是它的箍;依据实际订单再搭配成最终产品送货。另外一个例子就是麦当劳,它的上游从土豆的种植采购;中央厨房的半成品生产,到规模化的区域仓库,和长途运输送货到门店,都是规模化的大量经营,以控制质量和成本。但最后卖的薯条和汉堡;却是在客户点了餐以后才下锅完成的,这是典型的延迟。它的每一个门店,就是它的箍,在这箍里还有另一个功能,就是利用套餐组合来达到模组化的功能。延迟和模组;再一次完美的协调了上下游。

此外;譬如说在物流调拨的时候,往往先将小项的产品,先集中在一个区域仓,等到下游销售状态掌握了,再送到距离客户较近的售点,以就近服务,都是延迟的好例子。

 

至于同步化;那例子就多得不胜枚举了。小到集中调整订货的时间,让每一个小量的需求,可以汇集成一个合乎经济规模生产的订单;大到以全球的角度来调配供应计划,让各个区域没办法独立供应的小产品,得以集中在一个生产基地来处理,都是运用的实例。它们的箍,就是产销协同计划,透过这个机制,来策略性的发挥整体最大的效益。

 

要发展成扫把型的供应链,除了得先想好箍的功能和位置外,对整体的供应链,也有几个要求。

首先;供应要敏捷。这包括你的原物料供应商对你的供货速度,和你给客户的供货速度。能够随着需求的变化,而及时地调整供应的批量;事件和形式。

其次;生产要弹性。快速改道换模,使你的工厂以满足客户需求为目的,而不只是单单降低成本。

最后;信息要透明。确实掌握客户真正的需求,并迎合作出相应决定。

这三点;其实也就是精益生产追求的境界,有了精益的生产模式,再加上扫把理论,自可成为精益的供应链。

 

几乎没有一个公司,能逃离规格化个客户化的矛盾。产销会议上,最常有的争议,恐怕就是这些了。下次再僵持不下时,不妨拿根扫把放在会议桌上,想想你的箍要放在哪里?想想你何以怎么运用模组;延迟;同步等技巧来缝合矛盾。最后得出来的结果,可能会每个部门都有点妥协;都有点不愿意,但肯定会是使你整个公司效益最大化的方案。

 

有了答案,别忘了全体肃立,向那个扫把鞠三鞠躬,以表达对扫把理论创始人的敬意!

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