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万科时代—方向,文化与执行力

(2007-09-25 14:46:02)
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产经/公司

分类: 把脉名企 探寻未来
 万科时代—方向,文化与执行力

                                         姜汝祥

讨论问题,一定就得有标准或对错。但就商业世界而言,其实问题的关键并不是对与错,问题的关键在于,当我们是正确的时候,我们能够从正确中获得多少?而错的时候,我们又从错误中失去多少?没有获得与失去,就无所谓对错。

基于这种商业逻辑,我想从三个方面谈万科的问题:第一,万科的方向是正确的吗?第二,万科的文化需要升级吗?第三,万科的执行力足够支撑未来吗?

 

万科的方向是正确的吗――是什么在决定市场回报?

专业期刊《阿尔法》最新公布的2006年世界顶尖级对冲基金经理的收入调查显示,25名收入最高的对冲基金经理去年平均年收入比上年狂涨57%,达到5.7亿美元。其中,Renaissance Technologies公司创始人詹姆斯·西蒙斯以17亿美元的收入高居榜首;Citadel投资公司创始人肯·格里芬和ESL投资公司的创始人爱德华·兰珀特以14亿美元和13亿美元的收入分列第二和第三位。广为人知的索罗斯,以9.5亿美元收入排名第四。

而《福布斯》2006年公布的美国500强企业CEO薪酬排行榜前十名中,第一名是苹果公司的史蒂夫·乔布斯才有 6.47亿美元,戴尔公司CEO迈克尔·戴尔(Michael Dell)排名第六,为1.53亿美元;思科首席执行官约翰·钱伯斯排名第十五,为7133万美元;AT&T首席执行官爱德华·惠特克排名第二十五,只有4225万美元。

我相信,没有人认为苹果公司的史蒂夫·乔布斯,戴尔公司CEO迈克尔·戴尔,思科首席执行官约翰·钱伯斯等等这些世界一流CEO,创造的价值会比那些基金经理少,但为什么他们的薪酬大大不如那些顶级基金经理呢?

答案在于资源使用效率与制度设计。沃尔玛的利润有几百亿美金,但沃尔玛的员工超过两百万人,在全球有成千上万的大买场,所以人均利润并不高,而且占用了大量的有型资源。但而同样的人均利润,可能基金经理一个人顶沃尔玛员工几万个!这就是基金经理薪酬为什么如此高的原因!

另一方面,越是依赖有型资产创造的效益,其制度安排相对越简单,工业化复制越容易,管理的难度就会小一些(薪酬自然就少)。而越是依赖无形资产创造的效益,其制度安排越复杂,工业化复制越难,管理的难度就大一些(薪酬自然就高)。这一点也可从行业的统计数据得到证明,中国大陆的22个行业的上市公司高管中,人均年薪最高的是金融、保险公司最高,达到75.76万元;最低的是木材家具行业与纺织服装行业,仅为8.81万元与11.56万元。

所以,市场回报的规则是:从个人看是人均创造利润,而从行业看是资产性质(有型或无型)。房地产行业如果把从设计到建筑到物业全算上的话,那人均利润是很低的,扩张复制的难度也非常大,所以,严格地说,万科这类房地产公司其实是一个集成整合性质的公司,这样一来问题就出来了,万科凭什么整合?

在这一点上,我觉得万科的方向是明确的,集中力量于以客户为中心的产品设计领先,以建筑材料工业化为核心的工程质量控制,从而实现万科的轻资产化:万科未来的人均利润与制度创新都将是其它地产公司难以比拟的。成为一家业务不跨国但制度水平却是世界一流的国际化公司!

但万科的人对这一未来清楚吗?他们理解第三产业(房地产是第三产业)对制度的要求远比第一产业,第二产业要高很多吗?正如耶鲁的陈志武教授指出的那样:法治与第三产业发展程度正相关,制度资本欠缺的国家比较利于发展制造业,但不利于第三产业发展。

如果说过去王石做万科的制度化、透明化主要的出发点,还是从王石自己做企业的理念出发的话,也就是说,那怕是王石做制造业,他也会一样做的。但今天的万科制度化,透明化,则不再仅仅是出发点的问题,而且是万科强大或是死亡的根本问题。特别是这一产业的制度化水平,与大环境密不可分的情况下,做大做强的难度其实是很大的,看看美国的住宅公司的领导者帕尔迪,直到最近才进入五百强,就会理解住宅公司强大之难度了。

 

万科的文化需要升级吗――请集体关注TCL李东生

 

我也为TCL提供过顾问服务,TCL与万科应当说是两种不同类型的公司,李东生与王石做企业的方法也大不相同,坦荡而职业地讲,万科在前二十年“公开透明导向”打造的制度文化远,的确高出TCL业绩导向的“移民文化”。但这几年万科在业绩繁荣的时候,我倒觉得要好好研究TCL。我大胆地说,如果TCL大难不死,那么,如果说前二十年中国企业的“经营之道”主要看万科,那么后十年,中国企业的“经营之道”要看TCL。

当然,大家也许会说,TCL在亏损呀。但在这里,我们需要转换一下角度,即把一家公司的成长放到百年基业的角度。我们看看世界一流公司的成长历程,会发现他们的“生意”很难说都是在“时机合适”,“足够理性”下的产物。相反,很多倒是看起明明不理性的行为,后来也一样成功。上世纪五六十年代IBM用全部家当投资“大型计算机”就足够理性?索尼当年并购哥伦比来广播公司,不是被商学院当成战略失误案例么?但现在看又如何?

所以,一个百年公司奋斗历程中如何超越自我,可能比某个时段的盈亏更有价值得多。我之所以呼吁万科在“反省”的时候,集体关注TCL,关注李东生,也是从这种角度出发,目的是想提醒万科,TCL与李东生所面临的问题,事实上是我们这一代企业共同面临的问题,这些问题代表了中国第一代优秀企业与企业家如何自我超越,然而却由于自身的局限性显得矛盾重重的过程。只不过TCL与李东生可能扮演着一个“先锋或先烈”的角色。唯其如此,我们才要更加关注TCL与李东生的所思所想与所为!

限于篇幅,我在这里无法完全展开。就我个人的体会而言,我觉得这一过程中最重要的关注点,可能要放到TCL与李东生身上折射出的时代性上――我们需要反问自己:什么是真正的战略性增长?什么是机会型增长?其实早在上世纪九十年代后期,李东生就已经在TCL做战略转型:从机会增长型增长转移到战略增长型增长。

但在中国经济高速增长的时候,在中国的消费者急切地实现消费现代化的时候,中国经济本身就是一个机会型的增长,你要TCL象万科一样对自己“颠覆”,那不是TCL与李东生的“性格”,这时候,TCL不去学联想做房地产,不去学美的做汽车,就已经是最大的战略了。

但并购后的TCL终于面临了真正的战略性增长问题:关键是人,或者说团队才是经营公司最核心的资源。在公司需要集约经营,需要以客户为中心的透明文化时,李东生终于体验到了什么叫“管理失控”。

所以,在最近李东生向全TCL公开关于自己的“三大管理失误”中,基本上全部是关于人的问题::

1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动,容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在。

2.企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体,严重毒化了企业的组织氛围。

3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面,继续让他们身居高位。

在中国的企业家中,李东生是足够讲情义,讲包容的企业领袖。这种品质在过去做制造,对制度化水平要求不高的时候,但在国际化的道路上,成功对制度的依赖程度就大大提高了,这种时候,战略经营的核心――商业逻辑就起作用了,这就有了TCL管理层的剧变,几乎所有与李东生创业的元老全部退下,不仅如此,李东生还把一批重要的当用之才送到国外学习进修。

“我今年49岁,如果到59岁时能够带出一家成功的国际大公司,那也是胜利!”当李东生在速度第一的旗帜下悄然刹车,他终于承认一点:自己也是TCL问题的一部分。

我相信,意识到自己缺点的企业家不是少数,但是什么让重情义的李东生坚决抛弃了情义管理?又是什么让他坚决地对公司内的诸侯文化痛下杀手?

回答是:时代趋势与商业逻辑!当一个人把自己置于时代车轮与商业逻辑之下,这时犯的错误都是伟大的错误。正是在这一意义上,我们发现李东生自己的局限性也就显现出来了:所谓成也萧何,败也萧何,李东生今日需要超越的弱点,可能恰恰是当年他成功的优点,比如对曾国藩领导术的崇拜,比如情感上对下属的包容等等!这种的矛盾处境,构成了“李东生现象”极具特色的时代意义。

这就是我希望万科关注TCL关注李东生的原因。在我看来,对比李东生总结的“三大管理失误”,万科有没有同样的情况?当然,我们相信万科在王石的制度导向下要好很多,但万科也不要太过乐观,我是学社会学出身的,社会学提醒我们,与文化做对,最后胜利的大多是文化。事实上,李东生的三大失误可能大部分都源于中国传统文化的“无意识”。

在万科目前业绩全面丰收的情况下,在房地产异常繁荣的情况下,这种时候往往是传统小农文化劣根性死灰复燃的最好时机,也是我们成为“温水青蛙”最好的时机,所以,关注TCL可以帮助我们面对未来也许不太远的房地产危机。

 

万科的执行力足够支撑未来吗:三星对万科有什么启示?

 

东亚公司中,三星的崛起成为一个值得借鉴的榜样。1938年3月1日,李秉喆先生以3万韩元(按当今汇率约为人民币200余元)在韩国大邱市成立了“三星商会”。说是商会,其实不过就是个做贸易的小商贩,主要是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等运到中国的北京及满洲里销售。

如果李秉喆满足于这种小买卖,那么,就没有今天的三星了。与今天的中国巨大的发展机会一样,也与当年王石对发展机会的追求一样,韩国战后的经济复兴给了韩国人大量的创业机会,李秉喆也对发展的机会是来者不拒。1951年,三星将公司搬到港口城市--釜山,成立了三星物产株式会社,随后建立糖厂,结束韩国白糖依赖进口的历史;成立毛织厂,开创韩国自产布料时代。

 1969年,三星电子成立,随后三星大规模投资重工业、化学产业与造船业。李秉喆1987年去世,儿子李健熙先生接任父亲成为会长。1993年,李健熙宣布实行“新经营”。这是一场旨在通过从员工个人到整个企业的积极变化来实现从“数量经营”到“品质经营”的转变、并由此实现世界一流的企业经营革新运动。

为了推进变革的执行力与观念程度,李健熙从改变上下班工作时间开始,将全球通行的上午九点上班,晚五点下班,强令改成上午七点上班,晚上四点下班。想像一下吧,20万员工都将提前两小时上班,牵动的面有多大?

但李健熙规定,如果不改变作息时间的领导就下台,并亲自督查。他把这一行动上升到唤醒沉睡中三星的一剂猛药,一个改革的信号弹,目的是想告诉每个员工:改革开始了。结果,这项措施得以实行,20万人在上班下班错过交通拥堵的高峰期,然后下班后很长的时间,公司提倡用来学习,培训进修,很多人就是在这段时间学习英语,为日后三星扩展海外市场打下基础!

1997年的亚洲金融危机,三星经受了很大打击, 1998年7月末,在新罗饭店,20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时,作为副会长的尹钟龙以身作则,首先写出“辞呈”。接着,大家都写出了,表示如果到当年年底为止没能进行改革,或改革不成功,全体都将辞职。这就是著名的三星集团董事长李健熙的口号:“除了妻儿以外改变一切!”。在这一变革下,三星也从一个三流公司,一跃超过索尼成为亚洲世界级公司的代表!

三星对万科有什么启发?我在想,如果万科要将上班时间从“早九晚五”,强令改成“早七晚四点”,职工委员会就会第一个通不过,万科内部网上一定会有无数人站起,称这不符合王石倡导的“人文精神”。当然这样做有没有必要那是另一说,我关心的是万科不少员工一向引以自豪的“小资精神”,是不是会与万科的世界级公司的梦想冲突?

当然,我并不完全欣赏三星华为这种“以勤奋对冲制度化”的狼性,但我也并不认为万科的“小资精神”就足撑支撑万科的未来。从学术的角度严格地说,中国的“小资精神”其实并不是西方工业化下中产阶层的一种状态,而是中国的实用主义与西方自由主义的一种混合物。工业化下的中产阶层有着明确的价值观,那就是敬业(敬畏规则),职业(以职为生),与专业(效率至上),但中国的“小资精神”在缺乏工业化历程,缺乏足够明确的财产预期之下,实际上更多的是一种对“计划经济人生”反动的“生活态度”,而不是一种职业精神,所以,虽然“小资精神”比“游民精神”(这是相当多中国企业员工的精神状态)要更遵守规则,更透明阳光,但这并不足以支撑万科成为世界级公司!

我曾经建议万科重新总结一下王石与万科员工在过去二十多年,为中国企业提供的精神,那种公平而不暴利,规范而不权谋,开放而不封闭,简单而不复杂的精神,我觉得应当叫“新平民精神”比较确切。中国的封建史从来都是暴君与暴民的轮回史,中国的现代化进程,应当是平民的有产化过程,只不过这一过程,要包含着一种价值追求:那就是独立的商业人格,而这种人格精神,正是万科的价值观所强调的,只不过,这一切如何落到实处,正如我们一开始就说的那样:就商业世界而言,其实问题的关键并不是对与错,问题的关键在于,当我们是正确的时候,我们能够从正确中获得多少?

万科正在走一条正确的路上,万科能够从这种正确中获得多少?我觉得这就是真正的执行力!

 

    公告:五年前,我在《差距》一书中对一些顶级企业作出了预测,现在哪些预言变成了现实、哪些没实现?五年后又会怎样?我将在我的博客上作出点评。于此同时,我们锡恩管理顾问公司旗下的锡恩·中国顶级企业战略研究院,将开启一个新差距的时代。我会挑选出中国最顶级的100家企业,进行跟踪研究,并预测这些企业五年后的发展状况。我们将与业界共享研究成果,希望更多的企业开放资料,也希望更多的网友积极参与。

 

 

 

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