我们都清楚地看到，制造汽车的是工人而不是工程师或经理，灭火的是消防员而不是消防大队长，但是我们大家也很清楚，战场上开枪的是士兵，但一个好的军官对战斗结果的影响，可能是一个士兵的若干倍。

    一个军官对战斗影响的结果，是通过军事布置，通过士气调整，通过行动指挥来实现的。同样的道理，公司的管理，无非也就是经理与员工之间如何通过工作布置，士气调整以及行动指挥来实现结果的一个过程。

    现在我们关心的问题是，公司的管理如何才能使这一过程实现高效？经理层的行为能够影响员工的行为，从而实现增值？

    建立一个管理型组织的意义就在于此，让经理层对员工行为的影响是正值，而不是负值。从这个意义上讲，很多企业都不是管理型组织，而是权力型组织，经理在“指挥员工”而不是在帮助员工创造价值。

弄不清价值观管理与事实管理，会导致员工动机混乱症

   在丰田，像JIT，像自动化，像标准化，均衡化这些丰田的管理内容，很多员工不一定会时时挂在嘴边，但丰田有一个词，在任何一个员工那儿你都会时常听到，那就是“现地现物”。

虽然从理论上或者研究丰田的书上，我们很容易找出很多现地现物的解释或说法，但“现地现物”在丰田的独特现象，还是

   在丰田，第一次从丰田人口里听到了一个名词，丰田精神是一种“乡下人精神”，觉得很是新鲜。但几天下来，特别是在“丰田的产业博物馆”看到丰田七十多年的发展足迹，对“乡下人精神”便有了新的感悟。

   事实上，丰田管理模式，根植于丰田家族对世界先进文明的学习，更源于对日本文化的挖掘。比如在丰田的早期，有一个很著名的“丰田纲领”，这个纲领很好地总结了以发明自动织布机而闻名的丰田佐吉先生的思想。

     丰田纲领：

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    11月1日，北京迎来第一场雪，我也在这一天，再次从北京来到丰田，第二次零距离的学习丰田，感觉仍然是那么的震撼，从今天起，我把在日本写下的这种新感觉贴出来，供喜欢与研究丰田的朋友共享。  

   在丰田，人们将创始人丰田佐吉称为“始祖”，将丰田利三郎称为首任总裁，将第二任总裁丰田喜一郎称为“创建者”。

  “如果将今日的丰田看作巨大的河流，逆流而上的探其源头的话，将会抵达一处叫丰田佐吉的泉眼，你会发现河水就是从那里源源不断地涌出的。”

Gemba思维：问题是表象，解决问题是寻根

在丰田，现地现物在使用中常常被称为现场主义（Gemba Attitude），Gemba

在丰田的时候，每次学习总会有企业家发言，请丰田专家对中国企业提提意见。我本以为他们会谈谈诸如战略远见，国际化之类的建议，没想到，他们却不约而同地提了同一个建议，那就是，希望中国企业家在管理中要多“现地现物”，而不是总浮在上面讨论，脱离“现地现物”是找不到解决问题的方法的。

现地现物（genchi genbutsu），在日语中的字面意义，是实际的零部件和实际的地点。刚开始听到现地现物（

正如德国哲学家爱德华 斯普兰格写的那样，我们现在正在面临宗教的最后一个问题，那就是，当每个人的内心都肯定无疑地缺乏价值标准的时候，不知接下来会出现什么状况。

任何不把上帝称为上帝的人，就必然投身于魔鬼的怀抱！而这个上帝，就是

丰田新成本主义：利润=成本-浪费

浪费的起点是集体无意识的“全麻”

浪费是丰田管理体系中的核心词，或者说，丰田管理是建立在消除浪费基础之上的管理，整个丰田管理的核心，全部是围绕浪费来进行的。

为什么全世界都在学习丰田，但是很少有人成功？很大程度上就是因为这些公司都是在学习丰田的管理