【提要】所谓“新市场、新形势”，最大的变化是：原先，无论做什么房子，都能卖出去，客户甚至要排队、托关系才能买到；现在和今后，即使反复推敲，面对巨量库存和潜在供应量，也不能保证房子能卖出去。如果积压，高周转的现金流可能会停止流动，企业也会像心肌梗塞一样而猝死——这才是房地产企业面临的“新挑战”！

产品竞争力是企业核心竞争力之一。如何审时度势，及时调整产品结构，从根本上提高产品的市场竞争力，企业一定要想清楚、解决好这个问题。

 

现实中，人们谈及万科、绿城等一线房企时，谈论最多的是他们的战略动向。比如，万科做不做商业地产，做什么，怎么做；绿城因资本战略与产品战略相脱节，而不得不引入九龙仓；龙湖的产品模块化理念，开始启动“山海湖、”旅游度假产品……还有，某某企业开始涉足旅游地产、养老地产等。而这些，其实都是一个主题：产品转型方向和产品结构调整，也即产品战略问题。

发展战略之于企业的重要性早已被广泛认可：一个企业要实现持续健康发展，要获得持久竞争优势，就必须有适宜、明晰的发展战略。

在企业总体发展战略中，产品战略与市场战略和品牌战略相比，总是表现出先导性特征。换言之，如果产品战略清晰了，市场战略和品牌战略等也自然明确了。因此，以产品战略为重点，明确产品战略的相关内容，是房地产企业制定总体战略的重中之重。

近期，兰德咨询先后为旭辉集团、恒亿集团、中交地产、昌建地产等企业做过产品战略专题研究。虽然不同企业解决的问题不同，但就基本架构而言，房地产企业的《产品战略专项规划》主要包括战略规划和战略实施两部分。其中，战略规划包括产品理念、产品定位、产品体系、产品结构、产品创新、产品标准化、产品实现等内容。

（一）产品战略总体指导思想

要明确的问题有：

◆ 遵循什么

◆ 以什么产品为主，什么为辅（产品结构简述）

◆ 产品模式是什么

◆ 基本目标是什么

原则上，用要简明扼要的一句话，表述出产品战略的核心内容。

（二）产品理念

我们知道，许多一线企业都用产品理念代表企业核心理念，并组合成logo。例如：

产品理念也要尽可能凝练，而且一定要有内涵，尽量避免雷同化。例如，协信地产是“让建筑具有生命”，就容易使人联想到万科的“让建筑赞美生命”。

（三）产品定位

产品定位是指本企业的产品特色或某特定项目所针对的目标客群及档次高低定位。例如，万科新近提出的的“产业化、精装修、绿色建筑”应算是产品定位。

产品定位要注意两点。一是也要尽可能地凝练，避免产生理解歧义；二是更要兼顾各类产品，尽可能地提炼出共性定位。例如某房企的“宜居精品”，就只是住宅产品定位，应用于商业地产就不合适。

（四）产品目标

很多企业在制定产品目标时，往往把本应是绩效考核指标的工程质量目标、成本控制目标当作产品目标。

产品目标作为企业战略目标之一，或者作为企业战略目标体系的内容之一，应围绕三个方面予以设定。

1、社会公众和同行对本企业的产品认知是什么，要达到什么目标。例如，业界企业比较认可绿城、龙湖的产品，这就是一种企业认识。你企业的产品是华而不实，还是精工、精致；未来要把企业打造成一个什么样的企业，是一个徒有虚名的企业，还是一个精致产品的引领者。对企业及产品的认知应当作为产品目标之一。

2、要形成几条产品线，产品标准化率达到多少。推行标准化的产品线连锁开发已成为业界共识，但要形成几条产品线却取决于企业规模和项目数量。当前，一线企业大都已形成四条以上的产品线。对于项目数量少于10个的中小企业来说，形成2条产品线还是可能的。例如，一条是中高端商品住宅产品线，一条是商业地产产品线。其次是产品标准化率，是40%还是70%，总要设定一个明确、可行的目标。

3、产品满意度。其实，客户对企业产品的预期最终体现在产品满意度上，产品质量、设计精度、设计满足未来需求程度等最终也体现在产品满意度上。因此，产品满意度应当作为产品目标之一。

（五）产品体系、产品结构、产品系列和产品品牌

房地产企业的所有项目组成“项目池”。换言之，项目池是指企业共有多少项目，是由哪些项目组成的。

对于有多个项目的企业来说，一定要做好产品体系和产品结构设计。即使只有几个项目，你可以不做产品系列和品牌规划，但不能不做好产品体系和结构设计! 在很多企业，资金池、项目池，产品的关系是：资金池→项目池→产品→产品实现。兰德咨询建议将先后顺序调整为：资金池→产品→项目池→产品实现。也就是说，根据企业产品战略去找项目，而不再是有了项目再去想做什么产品。

1、产品体系

产品体系是指由所有产品组成的、相关联和相关作用的企业产品系统。如果不对企业的产品体系进行规划设计，产品体系等同于“项目池”，也即：A+B+C+D+……+N。如果企业的产品体系由几条产品线构成，则是：xA+yB+zC+N。其中，A、B、C是指不同类型的产品线，数量分别有x、y、z个。N是指难以归类到产品线中的特殊项目。

波音Boeing由四大主要业务集团组成，分别是波音民用飞机集团、波音综合国防系统集团、波音金融公司和波音联接公司。其中，波音民用飞机集团（BoeingCommercial Airplanes），主要生产民用运输机，产品包括：波音707、717、727、737、747、757、767、777、787等系列飞机。

2、产品结构

  产品体系有优劣之分：有的结构合理，有的结构不合理。所谓合理与否，主要是看产品结构合理与否。产品结构合理与否主要是要做好三个平衡：一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。归根到底可以汇总为一个平衡，就是现金流项目和利润率项目的结构平衡。这就需要企业以资金链为主线，以调整产品结构为切入点，不断调整优化不同产品的比例结构。

房企的产品结构主要是明确三个方面的结构比例。一是地域或城市结构比例：企业总部所在省市（根据地）的比例是多少，异地又占多大比例；一线城市、二线城市、三线城市、四线城市各占多大比例。比例过高或者过低都可能意味着市场较为集中，风险较高。二是不同类型和不同档次产品的结构比例，例如住宅产品占多少，商业地产项目占多少，旅游地产占多少；住宅产品中，高、中、低端住宅又各占多少。三是长短期项目的结构比例：长线项目占多少，短线项目占多少。

对房地产企业来说，做好产品结构设计极为关键。某种意义上说，所谓“战略转型”主要就是调整企业的产品结构。

3、产品系列

产品系列是指针对特定目标客群和特定土地属性、具有相似或相同的功能或风格特征的系列产品组合。

其实，产品系列是传统、笼统的提法，较早见于万科的“城市花园系列”、“金色系列”等，后来成为业内的习惯用语。但近年来，随着房地产企业产品类型越来越丰富，推行产品线开发的企业越来越多，业内专业人员更习惯于特指不同类型的房地产产品，例如住宅产品系列，商业产品系列，旅游产品系列等。进而，将某一产品类型中较为成熟的特定产品称之为产品线，例如恒大地产的绿洲产品线、万达的万达广场产品线。

4、产品品牌

在规划设计企业产品体系、产品结构、产品系列后，一项重要的工作就是给不同的产品线起个统一的名字，同时要明确难以归类的其他项目（xA+yB+zC+N中的N）的命名规则。

如果前三项设计做得好，那么产品品牌也会自然形成一个体系，即产品品牌体系。产品品牌体系同时又是企业品牌体系的组成部分。

例如，华润置地的主要产品系列有两个，分别是商业地产系列（“万象城”系列）和住宅地产系列。住宅地产又由六个系列组成，分别是幸福里、蓝湖城、中央公园、橡树湾、悦府/凯旋门、九里。其中，橡树湾系列在全国有18个，已发展为比较成熟的产品线。

近年来，已有越来越多的企业不再刻意追求“进入了多少个城市”，而是更加注重区域和城市深耕。因受项目规模限制，一个企业可能在同一城市开发同一产品系列的不同项目。因此在进行产品品牌设计是，要注意“预留”出备用名称。例如，万科位于北京房山的“新里程”项目，就与临近的“长阳半岛”同属一类产品。

（六）产品研发与设计创新

如前所言，现今的房地产产品创新方兴未艾，升级换代的速度也非常快。一个残酷的事实是：如果一个项目与周边竞争楼盘相比，没有几个独有的产品创新卖点，滞销货积压的可能性是相当大的。

综观目前市场上的一线房企，我们会发现他们有两个鲜明的特点。第一，都有多条成熟的产品线，并进行着简单地复制、连锁开发。第二，大多数企业都比较重视产品研发与创新工作。两者做得都很好的，虽然不多，但都是非常优秀的企业，例如万科、龙湖。

如何做好产品研发与创新工作？

既然“产品研发与创新”属于产品战略的内容之一，类似于其他重要工作一样，也要研究、确定产品研发与创新工作的目标、责任主体、参与机构、实施计划、成果评定、效果评价等，还要有必要的领导资金、制度保障等。

鉴于这项工作的重要性，建议房地产企业在公司总部或区域公司（事业部）层级上增设“研发费用”专项预算科目（“设计费用”属于项目“前期费用”的子科目之一），同时制定、实施《产品研究管理办法》，给予制度保障。

至于“研发费用”的预算额度、提取基数及比例、方式等，因为不同企业区别较大，所以难以一概而论。建议企业按照年度营业收入作为提取基数，提取比例可设定为1‰到5‰不等。

（七）产品标准化

优秀的企业不仅是能提供创新产品的企业，还是能处理好产品创新和产品标准化两者关系的企业！

  目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。例如：

 ·万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列；

 ·恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；

 ·保利的花园系列、林语系列、山庄系列；

 ·绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列；

 ·万达的广场系列、华府系列；

 ·龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。

而且，不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低调的央企地产企业，近年来也逐渐形成了自己的产品系列，也开始了标准化产品线的连锁、复制开发。例如，金地的“格林”系列（格林小镇、格林春天、格林春晓等），世茂的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅），阳光100的新城系列，世纪金源的“世纪城”系列等。地产央企中，如华侨城的“华侨城”系列，中粮的“大悦城”系列，以及前面提及的华润置地的“万象城”系列、“橡树湾”系列，等等。

推行标准化产品线开发的战略意义

 

建立和推行产品线开发的“路线图”

（八）产品实现

产品实现是指上述内容逐一明确后，在战略层面要进一步明确项目开发实践中的基本原则、要求等，这也是“产品战略专项规划”的最后，也是必不可少的一环。

本部分还要明确：规划设计、成本管理、工程建设、推广销售工作的指导思想、理念，产品后评价的方式方法等。在实际工作中，最好要交给项目总经理一本《项目开发手册》——类似于肯德基开店一样的一本手册。这本“指引手册”应包括与项目开发所有相关的内容，要使项目经理“一册在手，项目无忧”！

从项目管理模式到产品管理模式，绝非一个词的区别，这意味着企业的管理理念从项目管理到产品管理的转变，即企业由“资金池→项目池→产品→产品实现”转变为：“资金池→产品→项目池→产品实现”。这种转变，也可以说是企业开发模式的转变。

最后我们要说的是，面对新的市场环境，每一家房地产企业一定要警醒地认识到：市场形势和竞争格局确实已经发生了根本性变化；如果没有“归零”的心态和勇于创新、转型、变革的勇气，就极有可能不进则退，甚至被洗牌出局。反之，理清思路，以实现“高效运营+利润倍增”为目标，以“战略导向下的产品导向”为主线，做好各项工作，就完全可以实现逆市突破，迎来企业发展的新阶段、新境界。

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