上篇　商业模式、开发模式和产品线

近年来，随着房地产市场的发展，特别是随着房地产企业对战略规划等自身发展问题的日益重视，部分企业形成了比较清晰又卓有成效的商业模式。但是，对于大多数企业而言，对商业模式的思考和研究还不是很深入，还有诸多问题需要澄清：商业模式与盈利模式、开发模式的关系是什么，如何研究确定企业的商业模式，如何通过获得持续竞争优势实现可持续发展，等等。

一、肃清商业模式的认识误区

１、商业模式属于企业战略

企业战略研究与战略规划涵盖三个层面。第一是战略层面，包括企业使命、愿景、发展目标、战略地位以及商业模式等。第二是策略层面的经营战略，包括产品与业务选择、业务与职能战略、管理模式等。第三是运营层面，也就是支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、设计研发、采购供应链、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、流程控制等。可见，商业模式属于战略层面范畴，在企业战略中处于第一层级的地位。从这个意义上说，商业模式显然不能与企业的经营模式、管理模式等相提并论。

2、不同行业、不同企业的商业模式各不相同

与大多数经济学术语和管理术语一样，商业模式也是“舶来品”，溯源无从考证，一般认为是来源于西方管理学家对Wal-Mart、Pizzahut、Mcdonalds等企业盈利模式的简要概括。后来，伴随着网络经济的崛起和全球经济一体化被广泛使用和传播，时至今日已经成为热门的词汇之一。商业模式虽然发端于商业零售领域，但把商业模式局限于零售商业领域显然过于片面。事实上，任何一个行业及任何一个企业都有不同的商业模式，只要是这个行业、这个企业有生存和发展的价值。例如建材业与建筑业的商业模式不同，绿地集团与绿城集团的商业模式也不同。

那么，商业模式到底是说明呢？首先，商业模式不应被狭隘地理解为企业如何获得持续竞争优势的方式，更不能理解为可有可无的外宣口号。根据兰德咨询多年来对房地产企业商业模式的研究，它与企业的管理体系、流程体系等体系一样，其实是有一组要素组成的“合成体”：（１）其包括企业的业务选择、产品选择、市场选择、开发理念及方式、核心竞争优势等诸多要素；（２）具有内在联系的各种要素组成一个一定结构的整体，各种要素互相支持，共同作用，形成持久、独特的竞争优势。形象地说，商业模式就像是有不同元素组成的分子式，或者像是“球棍结构”的建筑物。

3、商业模式与盈利模式、开发模式、核心竞争力也不同

提及商业模式，人们经常会想到它就是企业的赢利模式，以至于把商业模式和盈利模式混为一谈。事实上，两种是有区别的。盈利模式可以理解为企业如何赚钱，而商业模式还包括如何持久、稳定地赚钱，以及其他企业难以短时间内效仿的独特方式。显然，与盈利模式相比，商业模式具有更丰富的内涵和外延。例如目前有很多创意新颖的网站，可能商业模式可行，但盈利模式就不成熟。再例如，在企业上市路演时，投资者往往不希望听到企业领袖或创始人滔滔不绝地介绍企业辉煌的过去，很多投资者尤其是风险投资者要求企业领袖或创始人要用几句话、几分钟讲清楚企业的商业模式——也就是给一个能吸引投资者的简约、可行的理由。这个理由就是商业模式。

开发模式与商业模式也不同。开发模式本身具有鲜明的行业特性，仅是指房地产企业的运营策略。按照开发模式划分，房地产企业可以划分为五大类：综合开发类、地产开发类、房产开发类、物业持有类和金融投资类。从业时间较长或对房地产市场历程有一定研究的人肯定记得，１９９０年前后，各个城市都有为数不少的“城建综合开发公司”，其开发范围涵盖从土地一级开发、建筑设计、房产开发与销售、持有性物业经营及物业管理等几乎整条产业链。因为这种模式要求开发商必须具有极高的资源整合能力，随着产业内中介经纪业、物业服务业、管理咨询业等行业企业的发展，专业化分工越来越细，这种综合开发模式现在已经很少了，仅有绿地集团、首开集团等几个大企业还依然沿袭着这种模式。2004年实施土地“招拍挂”政策以后，因为土地一级开发业务事实上已被政府的土地整理、储备单位所垄断，专业从事土地开发的开发商及地产开发模式也就几乎不存在了。但是，根据兰德咨询的观察，近几年来，配合地方政府经营城市的热潮涌动，有不少开发商与政府合作进行主题园区或片区开发。变为熟地后，除了本企业预留一部分土地进而进行二级开发外，其余土地通过“招拍挂”方式“销售”出去。最后，开发商通过与合作单位进行利润分享的方式获得投资收益。房产开发模式，也就是“购地－开发－销售”模式是大多数开发商普遍采用的一种开发模式，在此不再赘述。“持有物业类”开发模式因为要占有大量的资金，而且在当前“租售比”失衡的情况下，持有性物业的盈利预期普遍不乐观，因此只有拥有充裕的现金流、具有较高的物业运营能力和计划上市的企业（例如万达集团、世茂集团等）才采用这种开发模式，而且与房产开发模式相结合——单一“持有物业类”开发模式的企业几乎没有，与金融投资开发模式类似。在保险资金允许进入地产投资后，或许平安保险的地产投资业务可以发展成为金融投资模式。

就本质而言，五种开发模式可以归属于企业战略中的“产业价值链战略”下的“市场选择”范畴（另两个选择是业务选择和产品选择），因此可以汇总为四种开发模式：一、二、三级联动开发模式，一、二级联动开发模式，二级开发模式和二、三级联动开发模式。

事实上，企业采用什么开发模式是“果”——不是自己想用什么就用什么，而是取决于企业的资源和能力状况，所以企业的核心竞争力才是“因”。这正是商业模式与核心竞争力的不同所在。

2007年REICO指出，商业模式应该包括业务模式、运营模式、盈利模式、金融模式，其内涵和外延与兰德咨询的观点基本一致。但兰德咨询认为，所谓美国房地产模式、日本房地产模式、香港房地产模式等只是属于主流业务模式，不属于商业模式。商业模式有行业、企业之分，没有国别之分，否则就难以穷尽了。

４、房地产企业商业模式的概念

综上，我们可以为房地产企业商业模式赋予以下概念（不是“定义”，定义与概念是不同的）：

（１）是具有内在联系和一定结构的一组要素整体；

（２）是基于企业产业价值链的战略选择；

（３）是反应企业核心竞争力并具有非对称性竞争优势的特色认知。

二、开发模式与产品线

由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知；开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。

无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。

１、项目开发的两种方式

项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。

所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。

事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关：

◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化

◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化

◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”

◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系

◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程

◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范

◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果

◎……

但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。

所谓产品模式（产品线）就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

 

中篇　市场已进入标准化时代

经济学上，M=S﹡f是最普遍适用的一个公式：M－利润额，S－销售额，f－利润率。对于房地产企业来说，其实所有经济管理活动的直接目的就是追求M最大化。

怎么才能做大M？只有两个途径：一是做大销售额S，二是提高f。在当前市场形势下，房地产企业要做大S也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项目开发。提高利润率f也有两个途径：一是控制成本，二是提高利润附加值。就S和f关系而言，S是先导性因素，也就是说，必须先有了项目才能考虑如何提高f的问题。

是做大盘开发，还是进行多项目开发，取决于企业的土地储备情况和企业战略发展规划。因为，大盘项目往往是“可遇不可求”。即使是做大盘开发，如果不实行多个项目的同时开发，也是不可能做大S的。当然如果能同时进行多项目大盘开发，就更好了，比如阳光100、世纪城等都是进行大盘、多项目连锁开发的。还有的企业实行nA＋B模式，A是指连锁开发的项目，B是指零散项目。这种模式以富力集团最为成功，A就是“富力城”，B如富力桃园等零散项目。

从差异化到标准化是多项目开发的必然结果，是企业做大M，实现跨越式、可续续发展的必由之路。

一、一线企业基本都已标准化

事实上，“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式，并通过推行标准化产品线复制、连锁开发，在全国“攻城略地”。

例如：万科集团——城市花园系列，四季花城系列，金色系列等；

      绿城集团的玫瑰系列，丹桂系列等；

      金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；

      世茂集团的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；

      阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列；

      万达集团的“万达商业广场”系列；    

      龙湖地产的地中海式别墅系列，天街系列，大城小院系列等；

      SOHO中国的“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）；

      世纪金源集团的“世纪城”系列；

      央企中华侨城地产的“华侨城”系列，中粮地产的“大悦城”系列，中铁房地产的“山语城”系列等等。

    可以说，要做大做强，成为“第一梯队”企业，就必须进行多项目连锁开发，而形成标准化产品线是企业进行多项目开发的前提和基础。

二、中小企业也可以标准化

提及产品线，很多人认为这是一线企业的“专利”，或谓之只有一线企业才有条件推行标准化产品线开发。这实属误解。

诚然，中小企业因为已交付和正在开发运作的项目数量少，而且项目差异性较大，很难提炼出相类似的产品系列，但是这并不意味着中小企业就没有条件推行标准化产品线开发。

湖北某房地产企业，成立于2008年4月份。成立后主要做了两个项目，一个项目在武汉，是一个面积为 8万平方米的高档公寓、写字楼项目，一个项目在某县级城市，规划建筑面积是42万平方米。现在，两个项目都已进入中后期。在对两个项目进行投资效益和市场前景分析后，该公司初步决定，以后以在四线城市开发30－50万平方米的城市新住区为主，并以正在开发销售的现有项目为蓝本，进行标准化复制，使该类项目数量占到整体项目结构比例的70%左右；同时在二三线城市开发30%左右的“短平快”项目，以便为前一类项目的开发供应持续的现金流。

相信很多企业的项目数量比湖北这家企业要多。可见，能否标准化不是条件是否具备的问题，而是想不想的问题。

对中小企业来说，无论项目数量多少，总能找出一两个做得比较成功的项目。这类项目通常具有以下特征：

◎     项目规模适中；

◎     投资效益较好；

◎     企业资源、能力优势更利于发挥，操作起来更加得心应手；

◎     有比较广阔的市场前景和拓展空间。

如果有这种项目，企业几乎都可以将其形而上为标准化产品线。

 

下篇　如何实现标准化

据了解，受一线企业推行标准化产品线开发成功实践的启发，当前已有越来越多的企业开始了产品线的思考和研究。但鉴于对产品线理论、方法论、实践等还缺乏深入了解，许多企业在这方面的工作进展都比较缓慢，距离推广应用还遥遥无期。

但市场快速发展和竞争格局的变化已容不得企业慢慢来。

根据兰德咨询多年来对产品线和标准化体系的研究和咨询经验，房地产企业标准化体系建设工作可以先从标准化产品线入手，再逐步建立起全面的标准化体系。

一、产品线研究的八个步骤和两项成果

通常，房地产企业研究、确定产品线步骤如下：

第一步：制订企业产品战略和标准化战略规划，明确标准化体系的构成。

第二步：分析企业核心竞争力和优势项目，对照产品战略和标准化战略，剔除不符合战略要求的项目。

第三步：对符合集团战略要求的项目进行类型、规模、风格划分。

第四步：通过系列矩阵组合，确定了企业重点发展的一个或几个产品线。

第五步：确定每一条标准化产品线连锁开发所必需的技术标准内容，包括产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等标准）、部品标准、产品建造标准、产品交付标准、产品成本标准等。

第六步：确定不同风格、不同售价及成本标准的产品线模式，包括城市选择、中观区位选择、项目规模选择、客户选择，以及项目开发模式和项目管理模式。

第七步：设计、编制产品技术标准、开发操作标准等技术文件和管理文件。

第八步：依照技术标准和开发操作标准实施产品线的复制、连锁开发。

显然，研究、总结出两个标准——技术标准和开发操作标准——是产品线研究工作的重中之重，相应地也是必要的两项成果。

【成果1】形成各个标准化产品线的《技术标准》。分为产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等设计标准）、部品标准、产品营造标准（包括质量标准和交付标准）、产品成本标准等。
　　【成果2】指导各个产品线开发的《项目开发操作标准》（手册）。包括
       ◎   产品线品牌价值
       ◎   城市选择
       ◎   项目选址（城市区位选择）
       ◎   投资模式
       ◎   土地获取模式
       ◎   规划设计模式
       ◎   工程建设模式
       ◎   营销模式
       ◎   商业物业运营与管理模式

鉴于不同企业产品线研究基础和标准化率要求不同，以上两项成果的内部和深度也会有所不同。例如，兰德咨询为某一线企业制定的《技术标准》中的“产品设计标准”就包括五项标准。见下表。

每一项内容还应该充分、细致地展开。以“规划设计标准”为例，该企业每一条产品线的“规划设计标准”都包括以下六个组成内容：

0101 规划设计	01	规划理念（导则）
	02	规划布局（说明及图示）
	03	空间形态（说明及图示）
	04	道路交通组织，包括出入口设计、道路系统（说明及图示）
	05	竖向设计和边界设计（说明及图示）
	06	公共配套设施设计（说明及图示）

再以“产品成本标准”为例。所谓成本标准化可以简单理解为产品线项目的成本定额标准化：在统一成本科目和财务科目的前提下，同一产品线下，将项目成本的四级、二百多项科目的成本予以标准化、定额化——就像工程造价定额一样。成本标准化不仅有利于控制成本，而便于比较不同项目之间同一成本科目的成本高低。

总之，产品线研究是一项专业性、技术性较为复杂的系统工程，需要整合企业内部相关部门的力量，还要有外部专业机构、设计单位的协助和配合，投入一定的精力、财力是必然的。但相较于产品线之于企业的重要性，初期的投入还是十分必要的。

二、从标准化产品线到标准化体系

标准化产品线只是企业标准化体系之一。

根据兰德咨询的4P理论，房地产企业要实现发展目标，取决于四个基本要素：产品（Product）、制度/流程（Process）、人员（People）、运营（Project）。其中，运营（Project）主要是指运营计划，包括经营计划和项目开发计划。因为各项工作——无论是内部管理工作，还是开发经营工作——的最终表现形式是合同（对内是劳动合同，对外是商务合同），所以运营标准化主要包括计划标准化和合约标准化。

由此，房地产企业全面、系统的标准化体系由四个标准化组成：

１、产品标准化——产品线

２、流程标准化

３、人力资源标准化

４、合约标准化

三、左右脑并用，左右手齐推

无论是起步阶段的标准化产品线建设，还是更高阶段的标准化体系建设，不取决于企业规模大小和项目数量多少，而是取决于是否意识和决心。

例如，评审一份户型图时，如果具有标准化意识，你就要想到这张图用于本项目是否可以；还要想到，是否还可以用到下一个项目。再例如，你审核或拟订一份《成本分析报告》，你要想到，这份报告的质量如何；还要想到，这份报告是否可以当作范本，今后都要参照使用。如此，只要具有这种意识，企业的标准化素材就会越来越丰富，建立标准化体系也就有了基础。

据科学家研究，人的左右脑是有抽象和具象分工的。既然如此，面对任何工作时，为什么不左右脑共用呢？

据说，肯德基在培训炸鸡技工时，只要培训六个小时，新技工就能达到老技工的技术水平。至少，普通顾客吃不出有什么不同来。再举一个例子。早年，国际奥委会并没有奥运会举办期间升旗仪式的标准，导致有很多国家抗议。制定了升旗仪式标准后，无论是东京、汉城奥运会，还是北京奥运会，升旗仪式都是一个标准：用多长时间，电视画面如何组合等，都规定的非常详细。抗议也就再也没有了。

房地产开发错综复杂，各项工作千头万绪。各个企业面临的一个共同问题是：随着新员工的不断流入和团队规模的不断增大，如何让新进入员工，让那些经验、能力、责任心不强的员工，像有丰富实战经验、能力突出的老员工一样具有战斗力。显然，这需要传承，而传承必须有载体。产品设计也好，管理流程也罢，先进的、有效的东西，如果没有载体去教导、去传承，而是只停留在管理者的脑海中，是不可能保证其他人、其它项目也能具有同样水平，达到同等绩效的。也正是因为缺乏可传承的载体，导致有些企业一犯再犯同样的错误。

这个载体，就是标准化！

试想，如果有了标准化产品线，新项目启动后，组建一个核心团队，让这个团队“左手持技术标准手册，右手持开发操作手册”，不就能保证产品不变样、不走形了吗？再试想，如果有了标准化流程，明确规定了各项工作应该怎么做，要做成什么样，如何奖惩，不就能保证工作绩效了吗？

所以我们说，标准化是从根本上提供效率和效益的基础，是实现企业可持续、跨越式发展的必由之路。

 

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