星期六，我接到一个电话，是一位老朋友打过来的，他已经是胡润百富榜上近前排的人物了，是上海一家大企业的老板。电话的大意是：星期天我们要开一个高层的会议，是人力资源组织架构方面的，请我列席参加。会议地点在他上海的一座诺大的别墅中。

认识他的时候，颇有民营企业家常见的气势：骄横、武断。给我的感觉并不是太好。电话中感到还是有那样的一种气势。我有些踌躇，不知道这是好事还是坏事。一旦遇到需要我发言的时候，我怎么说呢？说浅了无济于事，说深了难免要得罪老板朋友。

带着忐忑的心情还是参加了这次会议。小车开进别墅区，我的感觉就是这个世界实在太微妙了，据说他这样的别墅不止一座，可全中国、全世界每天要有多少人连饭都吃不上呢！我的司机非常羡慕的叹道：太有钱了！

会议开始了，我说我是列席的，没有发言权只管出耳朵。老板朋友说你是专家你不发言我们怎么决策啊，今天你必须要发言！我被吓了一跳：果然来了，我是逃不掉了，惨啦！接着他先发言，阐述企业做大了，他已经管不过来了，他的工作从现在开始要分给两个副总裁，他要充分的授权。他在黑板上画上了他用两个月时间完成的一个组织架构图，并详细的述说着这个组织架构的内在关系。

听着听着被我听出了漏洞，这是一个非常好的构思：扁平化的组织结构，两个副总裁相当于两个集团总裁的角色，是两大板块。而集团层面的职能部门很精简，只有四个部门：总裁办、财务部、人事行政部、法务部。而且要求职能部门也要扁平化，各三级部门要直属于总监管，这样就出现了一个人要管十几个人的现象。

我不能不说了：这能管得过来吗？老板朋友说能，我以前就是这样管的，比这还要多呢。有能力的人都可以。天哪！我说你该不是让你的部下都和你一样能干吧？他怔住了，想了想问我，那怎么办呢？扁平化不对吗？我说扁平化没有错，但扁平化的前提是组织的流程也要扁平化。换句话说就是你原来的组织结构都是领导分派任务，所有人的工作都是由上级输入给下级的，扁平化的组织工作不再是由上级输入，而是由相关的职能部门输入的，上级只是在这些部门协调有困难的时候行使权力，这样他管的部门再多也不会有问题。

老板朋友听了若有所思，深深的点了点头。我没有感觉到他以往的那种强势。接下来他的部下开始畅所欲言，讨论的非常投入，我的老板朋友也会频频地点头称是，经常也会否定自己。我有些被他震撼了：眼前的这个人还是我认识的那个人吗？!

休会的时候，我与他及他公司的一位副总裁步入别墅的后花园，他告诉我，他正打算把他的一些朋友——郭广昌、马云、陈天桥等也拉进这座别墅区，这样他们的交流就更方便了。于是，我明白了：这些高层面的老板们经常在一起切磋就是他们进步的源泉吧？士隔一日当刮目相看，我的老板朋友的进步，使我感到老板们的进步当是企业最重要的因素，只有老板们的自我突破，企业才定会有持续发展的希望啊！