根据翁向东在5月21日在清华大学总裁班演讲整理而成。

我们来看一下机会把握最准。养生堂可以说不仅机会把握得好，而且快消品营销的成功要素都把握得最到位，如品牌差异化和传播生动化，但业绩却很不理想。由于被企业领导人个人的喜好所左右把新品的开发当作成长模式，过于频繁的新品开发相当于任何一口井未深挖到井水就开挖新井，除农夫山泉外，其它产品都未能达到合理规模，品牌架构决策失误走多品牌路线，每个新产品与品牌的前期投入又很大，再加上产品之间的渠道共享性差，单品之间的整合效益与集约效益非常差，所以纯利很不理想；同时，养生堂未培育出品牌和渠道的核心竞争力，至少在这两个指标上远远落后于娃哈哈、汇源和达利园等企业。养生堂不断以创新者的姿态进入成长性不错、行业未完成洗牌、竞争结构不稳定的行业的敏锐眼光确实高明，但由于产品线之间缺少内在的逻辑关联，单品的成功并没有通过叠加效应为母品牌和渠道做加法，而一个消费品企业长远发展主要依靠的恰恰是品牌和渠道等无形资产。养生堂战略优先级的目标是错误的，没有把建设强大的品牌和渠道等核心竞争力优先于眼下的市场机会与单品收益，不关注产品线组合带来的整体效益最大化。

这是典型的谋子而不懂谋局的狭隘战术思维与机会主义思维，用“战术的巨人，战略的侏儒”来形容养生堂毫不过分。看来，随着机会主义增长渐行渐远，真要做大做强，缺乏战略思维是万万不行的。企业必须练就火眼金睛穿过迷雾，洞察自己需要的核心竞争力是什么，确保眼下的经营活动既能抓住机会又能贡献于核心竞争力，从而通过一段时间的累积在核心竞争力上超越竞争者，驱动企业持续发展。这就是解剖养生堂这个标本给普遍缺乏战略思维的中国企业带来的最大价值。

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