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问渠(13)制约经销商发展的关键问题

(2012-11-09 08:52:44)
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莫言清风

分类: 问渠连载

 

问渠(13)制约经销商发展的关键问题

 

——2012年中国汽车市场会跨进2000万辆的门槛,可是经销商的腰包(利润)并没有继续鼓。豪华车品牌几乎都卷入了价格战,售前的利润已经被盘剥的干干净净。对于主销经济型产品的自主品牌可谓腹背受敌,不仅售前的利润无法保住,售后的回厂和利润点更是无从谈起——这部分客户对渠道需要的是便利和实惠,自主品牌的4S店们并不是客户最急需的,盲从合资品牌的渠道模式却加重了经销商的运营负担……

 

——主机企业从来没有停止对经销商旷日持久的培训,船过水无痕是对培训效果比较真实的类比,以致于现在很多经销商都慌乱了手脚迷失了方向。其实,把平实那些课件拿出来再温习一遍,经销商们或许会有很多不同的感触——环境变化了,得向以往粗放式的方式方法说NO了。在经销商转型的过程中,笔者对比较集中的问题总结说明如下。

 

——1、经销商再小也是功能齐全的组织,所以一定要有自身明确的战略规划。杰克•韦尔奇在《赢得答案》中大体如此描述战略规划:战略不是什么遥不可及的事情,也不是大的集团公司的专利,更不需要大量的调研去做支撑。战略仅是一句高度概括的话而已,精准描述公司的方向和目标,然后由战略统领你的各项工作。战略不清或没有战略是经销商们普遍面临的棘手问题——不对外部环境有个预期、不知道自身的明确目标、无从谈如何配置各项资源支撑战略。如果回过头来再反思这个问题,很多经销商或许会主动退出汽车行业。要么没有做好充分竞争下的准备工作,要么被当时汽车行业的淘金热所蛊惑。

 

——2、如果梳理战略规划后确定继续做汽车,那就果断搭好你的经营班子。经销商经营班子的搭建应该参考这样的原则:首先关键岗位要有长期稳定的预期,不是两三年而是二三十年,否则就不会有积淀有传承。当经销商店里有四十岁的销售顾问一直在忙碌、当子辈和父辈在一家店同时服务之时,你自然就不是汽车流通行业的过客了。其次对经营团队要有明确的选用育留的机制,做好每个岗位的职业规划,为优秀员工打开上升通道。仅将经营班子看成是纯粹的雇佣关系难长久,要对有特别贡献人员以合作的机会,让员工成为4S店一员的现象已经开始终普遍起来了。如果经销商对这个问题不屑,我只建议你自问一个问题——现在你最苦恼的是不是缺乏人才甚至是无人可用?千里马常用而伯乐不在……

 

——3、不要重视结果而轻视过程管理,过程决定结果而非结果决定过程。从奔驰到宝马再到奥迪,从合资品牌再自主品牌,关于过程管理——集客量/成交率/满意度都大同小异,更进一步说是互相学习不断完善。即使执行趋同的流程,带给客户的感觉并不相同——这就是差距。其实,国内汽车市场竞争的不充分,决定了过程管理的不深入,当前过程管理几乎上省略了大部分流程。带着一颗真诚的心反复做简单的流程——就是成功!如果你的店不成功,一定是没有重复做简单的事情。随着竞争的不断激烈,浮躁的心态不会再有藏身之处。对于经销商层面的过程管理,凝练成一句话就是用真心换真心。

 

——4、在满意度之上建立起客户关系管理能力,一定要赢取客户的心智。对于客户满意度不要认为是应付性工作,不要为了JDP的调查和主机企业飞检而做那些取巧的工作,客户一直在背后取笑你的临时抱佛脚工作。如果换位到你自己,没有得到满意的服务你会为了一桶油和一次保养而改变评价吗?如果自己都无法做到的事情就不要自欺欺人了……为什么一定要让客户满意呢,是因为满意会带来忠诚会带来回头客,会让你的经销商店进入良性的循环。客户是财富,而老客户是财富中的财富,不要狭隘的理解客户满意,让真正赢取客户的心智。

 

——5、抛开那些经营过程中急功近利的KPI!否则你的利益指挥棒让你变得愈来愈短视。我只想告诉经销商要做自己的特色,没有什么成功可以被复制……

 

注:汽车集团化未闭是终极方向,在主机企业的渠道规划中,单店经营的好都可以存活,不要看着集团经销商而妄自菲薄。

 

(新浪汽车博客版权所有未经许可不得转载)

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