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加载中…一、中国夫妻院士方阵：张文裕（1957中科院院士）、王承书（1980中科院院士）钱三强（1957中科院院士）、何泽慧（1980中科院院士）周廷冲（1980中科院院士）、黄翠芬（1996工程院院士）吴仲华（1957中科院院士）、李敏华（1980中科院院士） 何炳林（1980中科院院士）、陈茹玉（1980中科院院士）许国志（1995工程院院士）、蒋丽金（1980中科院院士）杨立铭（1991中科院院士）、夏培肃（1991中科院院士） 曹天钦（1980中科院院士）、谢希德（1980中科院院士）徐光宪（1980中科院院士）、高小霞（1980中科院院士）邹承鲁（1980中科院院士）、李林
（1980中科院院士）闵恩泽（1980中科院院士）、陆婉珍（1991中科院院士）谷超豪（1980中科院院士）、胡和生（1991中科院院士）王阳元（1995中科院院士）、杨芙清（1991中科院院士）柯伟
（1997工程院院士）、李依依（1993中科院院士） 陈竺
（1995中科院院士）、陈赛娟（2003工程院院士）郑树森（2001工程院院士）、李兰娟（2005工程院院士）章申
（1993中科院院士）、匡廷云（1995中科院院士）二、中国父子（女）院士方阵李四光（1955中科院院士）、李林
（1980中科院院士）（女）陈建功（1955中科院院士）、陈翰馥（1993中科院院士）谢家荣（1955中科院院士）、谢学锦（1980中科院院士）严济慈（1955中科院院士）、严陆光（1991中科院院士）尹赞勋（1955中科院院士）、尹文英（1991中科院院士）（女）杨廷宝（1955中科院院士）、杨士莪（1995工程院院士）田昭武（1980中科院院士）、田中群（2005中科院院士）唐仲璋（1980中科院院士）、唐崇惕（1991中科院院士）（女）张文佑（1955中科院院士）、张肇西（2011中科院院士）三、中国伯（叔）侄院士方阵张肇骞（1955中科院院士）、张淑仪（1991工程院院士）（女）叶企孙（1955中科院院士）、叶铭汉（1995工程院院士）侯德榜（1955中科院院士）、侯虞钧（1997中科院院士）伍献文（1955中科院院士）、伍荣生（1999中科院院士）黄鸣龙（1955中科院院士）、黄宪
（2003中科院院士）时钧
（1980中科院院士）、时铭显（1995工程院院士）翁文波（1980中科院院士）、翁心植（1997工程院院士）张殿琳（2001中科院院士）、张彦仲（2001工程院院士）郭慕孙（1980中科院院士）、袁渭康（1995工程院院士）（舅舅、外甥）四、中国兄弟院士方阵钱临照（1955中科院院士）、钱令希（1955中科院院士）傅鹰
（1955中科院院士）、傅承义（1957中科院院士）吴征镒（1955中科院院士）、吴征铠（1980中科院院士）梁树权（1955中科院院士）、梁植权（1980工程院院士）梁思成（1955中科院院士）、梁思礼（1993中科院院士）吴英恺（1955中科院院士）、吴咸中（1996工程院院士）汪德昭（1957中科院院士）、汪德熙（1980中科院院士）汪菊潜（1957中科院院士）、汪菊渊（1995工程院院士）张宗燧（1957中科院院士）、张宗烨（1999中科院院士）冯康
（1980中科院院士）、冯端
（1980中科院院士）王守武（1980中科院院士）、王守觉（1980中科院院士）庄逢甘（1980中科院院士）、庄逢辰（2001中科院院士）柯俊
（1980中科院院士）、柯伟
（1997工程院院士）杨福愉（1991中科院院士）、杨福家（1991中科院院士）李德仁（1991中科院院士）、李德毅（1999工程院院士）殷之文（1993中科院院士）、殷震
（1995工程院院士）范维唐（1994工程院院士）、范维澄（2001工程院院士）黎鳌
（1994工程院院士）、黎介寿（1996工程院院士）、黎磊石（1994工程院院士）王迅
（1999中科院院士）、王选
（1991中科院院士）薛禹群（1999中科院院士）、薛禹胜（1995工程院院士）柳百成（1999工程院院士）、柳百新（2001中科院院士）陆婉珍（1991中科院院士）、陆钟武（1994工程院院士）（姐弟）钱伟长（1955中科院院士）、钱易
（1994工程院院士）（堂兄妹）唐孝炎（1991中科院院士）、唐孝威（1995工程院院士）（堂兄妹）陈俊勇（1991中科院院士）、陈俊亮（1991中科院院士）（堂兄弟）
文献来源：http://blog.sciencenet.cn/blog-770763-819597.html
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财经改革国企 |
分类： 国企改革 |
作者：李连光，经济学博士。
据中国政府网8月23日报道，国务院办公厅发布《国务院办公厅关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》。
这个文件规定极为明确精细，据统计，共列举了国有企业管理人员在经营、投资的9个方面的53种情形，这些都属于责任追究范围。
这个追责范围基本上涵盖了经营、投资行为的几乎所有敏感领域。
《意见》在第二节“责任追究范围”里规定：国有企业经营管理有关人员违反国家法律法规和企业内部管理规定，未履行或未正确履行职责致使发生下列情形造成国有资产损失以及其他严重不良后果的，应当追究责任：
（一）集团管控方面
1、所属子企业发生重大违纪违法问题，造成重大资产损失，影响其持续经营能力或造成严重不良后果；
2、未履行或未正确履行职责致使集团发生较大资产损失，对生产经营、财务状况产生重大影响；
3、对集团重大风险隐患、内控缺陷等问题失察，或虽发现但没有及时报告、处理，造成重大风险等。
解读：强调了国企领导对下属企业所要承担的责任。
（二）购销管理方面
4、未按照规定订立、履行合同，未履行或未正确履行职责致使合同标的价格明显不公允；
5、交易行为虚假或违规开展“空转”贸易；
6、利用关联交易输送利益；
7、未按照规定进行招标或未执行招标结果；
8、违反规定提供赊销信用、资质、担保（含抵押、质押等）或预付款项，利用业务预付或物资交易等方式变相融资或投资；
9、违规开展商品期货、期权等衍生业务；
10、未按规定对应收款项及时追索或采取有效保全措施等。
解读：主要针对“靠山吃山”问题，保障国企按市场规则运行。
（三）工程承包建设方面
11、未按规定对合同标的进行调查论证，未经授权或超越授权投标，中标价格严重低于成本，造成企业资产损失；
12、违反规定擅自签订或变更合同，合同约定未经严格审查，存在重大疏漏；
13、工程物资未按规定招标；
14、违反规定转包、分包；
15、工程组织管理混乱，致使工程质量不达标，工程成本严重超支；
16、违反合同约定超计价、超进度付款等。
解读：工程建设、承包领域是腐败多发区，这是从承包企业角度的规定。
（四）转让产权、上市公司股权和资产方面
17、未按规定履行决策和审批程序或超越授权范围转让；
18、财务审计和资产评估违反相关规定；
19、组织提供和披露虚假信息，操纵中介机构出具虚假财务审计、资产评估鉴证结果；
20、未按相关规定执行回避制度，造成资产损失；
21、违反相关规定和公开公平交易原则，低价转让企业产权、上市公司股权和资产等。
解读：股份制改革后，国有资产主要表现为股权价值，这是在产权方面防止国有资产流失。
（五）固定资产投资方面
22、未按规定进行可行性研究或风险分析；
23、项目概算未经严格审查，严重偏离实际；
24、未按规定履行决策和审批程序擅自投资，造成资产损失；
25、购建项目未按规定招标，干预或操纵招标；
26、外部环境发生重大变化，未按规定及时调整投资方案并采取止损措施；
27、擅自变更工程设计、建设内容；
28、项目管理混乱，致使建设严重拖期、成本明显高于同类项目等。
解读：这是工程建设领域里，从工程发包方角度的规定。
（六）投资并购方面
29、投资并购未按规定开展尽职调查，或尽职调查未进行风险分析等，存在重大疏漏；
30、财务审计、资产评估或估值违反相关规定，或投资并购过程中授意、指使中介机构或有关单位出具虚假报告；
31、未按规定履行决策和审批程序，决策未充分考虑重大风险因素，未制定风险防范预案；
32、违规以各种形式为其他合资合作方提供垫资，或通过高溢价并购等手段向关联方输送利益；
33、投资合同、协议及标的企业公司章程中国有权益保护条款缺失，对标的企业管理失控；
34、投资参股后未行使股东权利，发生重大变化未及时采取止损措施；
35、违反合同约定提前支付并购价款等。
解读：证券市场的发展，投资并购增多，并购标的的价格高低成为焦点，防止并购标的以次充好、违法变现。
（七）改组改制方面
36、未按规定履行决策和审批程序；
37、未按规定组织开展清产核资、财务审计和资产评估；
38、故意转移、隐匿国有资产或向中介机构提供虚假信息，操纵中介机构出具虚假清产核资、财务审计与资产评估鉴证结果；
39、将国有资产以明显不公允低价折股、出售或无偿分给其他单位或个人；
40、在发展混合所有制经济、实施员工持股计划等改组改制过程中变相套取、私分国有股权；
41、未按规定收取国有资产转让价款；
42、改制后的公司章程中国有权益保护条款缺失等。
解读：国企改制，是国有资产证券化，这个过程中容易造成国有资产流失。
（八）资金管理方面
43、违反决策和审批程序或超越权限批准资金支出；
44、设立“小金库”；违规集资、发行股票（债券）、捐赠、担保、委托理财、拆借资金或开立信用证、办理银行票据；
45、虚列支出套取资金；
46、违规以个人名义留存资金、收支结算、开立银行账户；
47、违规超发、滥发职工薪酬福利；
48、因财务内控缺失，发生侵占、盗取、欺诈等。
解读：钱的方面，是老问题了。
（九）风险管理方面
49、内控及风险管理制度缺失，内控流程存在重大缺陷或内部控制执行不力；
50、对经营投资重大风险未能及时分析、识别、评估、预警和应对；
51、对企业规章制度、经济合同和重要决策的法律审核不到位；
52、过度负债危及企业持续经营，恶意逃废金融债务；
53、瞒报、漏报重大风险及风险损失事件，指使编制虚假财务报告，企业账实严重不符等。
解读：这个是有挑战性的方面。企业经营是有风险的，经营管理就是在盈利与风险之间做权衡。无视风险，就是渎职。
（十）其他违反规定，应当追究责任的情形。
解读：这是为未来可能发现的，或许遗漏的规定留出空间。
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| 分类： 人物 |
Watch your thoughts, for they become words.
Watch your words, for they become actions.
Watch your actions, for they become habits.
Watch your habits, for they become characters.
Watch your characters, for they become destiny.
What we think, we become.
小心你的思想，因为它们会成为言辞；
小心你的言辞，因为他们会成为行为；
小心你的行为，因为他们会成为习惯；
小心你的习惯，因为他们会成为性格；
小心你的性格，因为他们会成为命运。
我们思考什么，就会成为什么样的人。
1.注意你所想的，因为他们会变成嘴里的话，
Watch your thoughts,for they become words,
2.注意你所说的，因为他们会变成实际行动，
watch your words, for they become your actions,
3.注意你的行为，因为他们会形成你的习惯，
watch your actions,for they become habits
4.注意你的习惯，因为他们会形成你的人格，(www.lizhi123.net)
watch your habits, for they become your character,
5.注意你的人格，因为他们会影响你的命运，
and watch your character, for it become your destiny,
6.我们想的是什么，就会成为什么样的人。
what we think, we become.
7.凡是有不和的地方，我们要为和平而努力( 励志天下 www.lizhi123.net )
Where there is discord, may we bring harmony;
8.凡是有谬误的地方，我们要为真理而努力
Where there is error, may we bring truth;
9.凡是有疑虑的地方，我们要为信任而努力
Where there is doubt, may we bring faith;
10.凡是有绝望的地方，我们要为希望而努力
And where there is despair, may we bring hope。
[按语]转载此文并不代表本博主完全赞同文章观点。 博主以为绩效考核为公众服务的政府机关干部以人民群众满意度须知为主要评价标准尚可理解，但在企业绩效考核中要用数据说话，科学选取KPI关键绩效指标，与公司发展战略目标年度经营计划为绩效考核目标，以KPI指标与企业发展战略的重点、所处的管理阶段和市场环境、企业发展现状科学确定指标权重，制定各指标评价考核方法，以年度绩效指标完成情况的统计数据为考评依据，评价组织绩效和个人绩效考核结果， 并将结果运用于评先评优、工资薪酬、晋升晋级、职业发展。
2014年09月11日 18:24:48 星期四 来源： 贵港日报
国以政兴，政以人兴。一个地方发展的快与慢，关键是要有一个富有战斗力、凝聚力、创造力的领导班子，要有一支具有创新理念、进取意识、务实作风的干部队伍。因此，必须通过一个有效的抓手，来引导领导干部树立正确的政绩观，并通过机制的内在作用来约束、激励和规范领导干部的行为、转变工作作风，确保既定的各项方针政策、制度措施和目标任务得到贯彻落实，这个抓手就是绩效考评。
对党政领导班子和干部队伍实行绩效考评，重点是机关效能建设，核心是作风建设，通过实行一系列的考评指标体系，对德、能、勤、绩、廉五大方面的内容给予最直观的体现、最客观的评价，强化内部管理，激发内生动力，提高办事效率，高质量完成各级各部门的年度各项目标任务。对于这一点，正被越来越多的党员干部群众所认同，成为一种普遍共识。
实践证明，绩效考评是检验一个部门单位作风转变最直接最有效的“硬指标”，对推动工作落实、促进作风转变起到了重要的作用，已逐步成为各级党政机关引领科学发展的“指挥棒”、推进作风建设的“风向标”、落实工作任务的“助推器”、检验工作成效的“测量仪”。
绩效考评：“考”的是干部的作风和效率
绩效考评作为一种竞争的机制、一种赛跑的机制，不进是退，慢进也是退。因此，绩效考评“考”的更多的是干部的作风和效率。有了这个“考”字，就有了检验干部工作作风、工作效率的标准。
绩效考评的“考”，既注重对干部的学习、作风、纪律等共性考核，又注重每个岗位工作效能的考核，较好地解决了以往考核考评体制上重领导印象、轻群众满意度，重任务完成、轻质量提高，重“显”绩考评、轻“潜”绩和“隐”绩考评的“三重三轻”现象。通过以绩效考评为导向的激励引导机制，使广大干部职工由以往的“等事做”转变为“抢事做”，由“完成任务型”转变为“注重质量型”。此外，绩效考评还突出了对工作效率的考核，不仅明确了每个岗位的考核评价标准，而且以日常工作效率、质量等情况的原始记录和月度、季度的通报情况为依据，抓住了“工作效能”这个关键，比成绩、讲效率的氛围更加浓厚了，进一步增强了危机感、调动了积极性，从整体上有力地提升了各项工作的质量和效率。
在目前开展的党的群众路线教育实践活动中，各级党政机关把解决“四风”问题的成效纳入了绩效考评的内容，建立健全绩效目标、责任、运行、评估等制度，营造了“人人讲绩效、事事高效能”的良好氛围，有力地促进了干部作风转变和效能提升。
绩效考评：“评”的是干部的责任和担当
实行绩效考评，是推进工作的有效方式，也是考评干部责任担当的有效载体。在绩效考评工作中，把本地本部门的各项工作进行细化、分解，将责任分解到具体责任单位和责任人，使人人头上有目标、个个肩上有担子，体现的是干部的责任和担当意识。把绩效考评第一责任人落实到各级各部门的“一把手”头上，实现责任“一竿子”插到底，“评”的是领导干部是否具备“敢担当”的领导魄力。领导干部要确保绩效考评任务的圆满完成，仅靠积极性、主动性是不够的，必须以自身素质、理论学习、指挥能力、创新能力、业务能力等为基础，“评”的是领导干部是否具备“能担当”的过硬本领。
绩效考评更加强调考评结果的运用。通过将考评结果与单位及个人的评先评优、个人年度考核直接挂钩，并作为兑现奖惩、干部考察等重要依据，彻底改变了以往评先评优凭印象、论资排辈等做法，真正让奋进者看到希望、让懈怠者受到鞭策、让平庸者感到汗颜，使那些安于现状的干部“不安”，使那些看似四平八稳的位子“不稳”，实现“干好干坏不一样，干多干少不一样”，激励和增强了干部职工的内在压力，形成了人人敢想事、想干事、会干事、干成事、不出事的浓厚氛围。
通过实行绩效考评，有效地促进管人与管事相结合，促进干部选拔任用工作的科学化、规范化和制度化，逐步建立起“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的选人用人机制，营造求真务实、开拓创新、自我加压、奋发有为的发展环境。
机关绩效“好不好”：由群众说了算
所谓“绩效”，就是既要讲“成绩”又要讲“效果”。这里说的“效果”，归根到底还是要以群众满意度作为核心衡量标准，即要用群众的观点看绩效，把人民群众拥护不拥护、赞成不赞成、高兴不高兴、答应不答应作为考评的根本标准。党政机关政绩无论有多少“硬指标”，只有放在群众满意这一刻度尺下进行检验，群众手里有张票，由群众“说了算”，才算得上是真正的政绩。
公众评议是绩效考核的方式之一，是机关绩效考评的关键环节，体现的是科学发展、以人为本的执政理念。党政机关绩效高不高、好不好，最终还是由群众说了算，群众是机关绩效的主要评价主体，也就是说社会公众对党政机关绩效更有发言权。在公众评议工作中，通过电话访问、问卷评议、网上评议等方式，引导社会公众有序参与评议，做到问计于民、问效于民，真正掌握社情民意，了解社会公众各级党政机关完成年度工作任务、履行部门职责情况的满意程度，对其工作的质量和效果作出实事求是、客观准确的评价，从而增加了行政行为的透明度，改善了机关的公共形象，营造了良好的政务环境和发展环境。
开展绩效考评的目的，是明确目标、落实责任、奖勤罚懒、提高效能。鲜明的考核导向背后，是各级党政机关干部责任心的提高、工作作风的转变和创新能力的提升。我们期待，通过绩效考核，真正考出好干部，考出好作风，考出人民群众的期待。(市委副书记、市绩效考评领导小组组长 雷应敏)
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组织概述是企业的缩微景观、一幅快照，显示企业运作的关键影响因素和面临的挑战。“卓越绩效评价——从组织概述开始”（GB/Z19579：附录B）。这部分内容的作用在于：
①帮助企业进行自我评价，也利于编写质量奖申报材料选择最合适的切入点，如果从中识别出问题或不足时，就可以直接制定计划进行改进；
②帮助企业关注关键过程和结果，识别出关键的潜在差距，进行战略调整；
③如果撰写质量奖申报材料，评审员可以从这部分了解企业关注的重点。
组织概述显示了影响企业成功运营的关键因素，为分析、评价这些关键因素与企业的相关程度提供了背景性的指导。这部分要回答关键的事实，比如企业类型、顾客、产品和服务等。使企业避免忽略对自身长期成功至关重要的因素，当识别出明显的问题或差距时，就可以直接制定措施进行改进。比如：企业的“使命、愿景和价值观”没有明确提出；缺少竞争对手的相关信息；对战略挑战缺乏统一的认识；没有组织学习和知识资产共享的方法等。
组织概述提供了企业经营管理的一个基础框架，企业要在这个框架下构筑适合于行业和竞争环境的方法论，识别出对企业来说哪些方法是适宜的、与关键成功因素是匹配的。比如：一个努力招聘和保持最优秀员工的技术密集型企业，那么相对于劳动密集型企业来说，可能更关注人力资源战略；对于一个平均年龄超过50岁的公司，继任策划显得尤为重要。
组织概述标题下可以简短介绍企业名称、性质、特点等，简要清晰的阐明企业是制造还是建筑业、是服务业还是小企业。例：
河南丽星集团（以下简称丽星），位于河南省开封市通许县开发区，公司始建于1980年，是从事研发、营销各种农副产品深加工设备…
组织概述包括两方面的内容：B.1组织描述；B.2组织面临的挑战。
☆如果要申报质量奖，本部分内容不得超过3000字。
注意：能用图就不用表，能用表就不用数，能用数就不用字。对于宽泛的内容，用图表配合简明扼要的描述是不错的选择。
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a）主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付还是通过经销商销售等； |
主要的产品和服务是什么？如果产品或服务比较简单明了，就直接说明哪些是主要的产品和服务；如果内容非常宽泛，可采用简要陈述配合列表，但要指出什么是主营业务。
通常占营业收入10%以上的产品和服务可以列为主要的产品和服务。
产品和服务通过什么方式、途径完成交付？是如何提供给顾客的？企业是通过自己的员工和卡车把产品交付到顾客手中，还是利用铁路、快递等方式？服务企业是等顾客上门（如航空、饭店等），还是到顾客的地点提供服务（如维修公司、保洁公司等）。
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b）组织文化，组织的使命、愿景和价值观； |
此处，要求企业以简单、易懂和独特的语言来阐明企业的文化，需要界定自身的、有别于其他组织的深层次的文化内涵，不要使用任何组织都用得上的、人云亦云的标语性文字。
①使命。使命界定了企业的目的和范围，可以扬企业的产品、服务和目标市场的说明，也可以最简单一段的一段话来说明目的和业务。好的使命陈述是：具体明确，能区别于其他企业；大气不狭隘，避免失去新的机会。
②愿景。愿景关注的是企业的未来，描述公司未来的状态或坚持努力要实现的伟大目标。企业的愿景要让所有员工都容易理解，并且可以测量，是可以界定是否实现的的梦想。
③价值观。价值观描述企业运营的指导原则和行为准则，是企业文化的核心。价值观也要体现企业的特色，传承历史、面向未来，真正把企业文化的深刻内涵挖掘出来，引导企业的每一位成员，为完成企业的使命、实现企业的愿景群策群力，而不是人云亦云的“顾客第一，世界一流”这些无意义的词藻。
这里只需要简要陈述企业的使命、愿景和价值观，内容在“4.1领导”作详细解读。
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c）员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别要求的职业健康和安全要求； |
这些信息可用图表来说明，其他信息最好用叙述的方式加以说明，比如大量使用季节工的情况、关于雇佣的特殊情况，特殊的作业条件和职业健康安全要求等。总之，要能够说明企业各类员工的构成概况和工作环境。
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d）主要的技术和设备设施； |
这里，对于一些服务型的企业来说，回答起来多少会有一些挑战。既使公司的业务相当复杂，也要力求简单的回答，点出关键的技术和设备设施，列表回答再附加几个叙述性的句子也许是最好的回答方式。关键是要勾画出企业是什么样的，是拥有大量设备的工厂，还是一大型写字楼里的众多办公室员工，还是小总部和多数人在外作业或在顾客地点服务？
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e）组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。 |
对于大多企业来说，法规和政策的监管对于自身的成功起着至关重要的作用，有些要服从大量严格的法规和政策规定。由于后面要在自评报告“4.1.2.1公共责任”部分详细说明企业如何达到监管要求，所以本部分要描述影响企业运营的法规和政策环境。企业需要识别出非常关键的法规和监管机构，清楚认识到如何被监管，需要付出什么代价才能持续达到和超越法律法规的要求。有些企业花费在满足监管机构上的时间和资金同花费在顾客上的时间和资金没什么分别。
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a）组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）； |
治理系统包括企业的所有者/股东、董事会和高层领导之间的责任划分和制约机制，是确保诚实和道德行为的一种方法，特别是当涉及报告财务绩效时，在“4.1.1.2组织的治理”部分将详细说明企业的治理情况，这里只需要简单陈述，可以将企业的组织结构和治理结构画在一张图上。这里还需要解释企业和母公司（如果存在的话）之间的关系，简要说明企业有多大的管理权限，哪些方面的业务由母公司负责、哪些方面的决策由母公司确定的批准。
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b）组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望和差异点； |
顾客群和市场细分是相关联的，市场细分了，就形成了不同的顾客群；顾客群形成了，市场也就细分了。市场细分可以以产品或服务的类别或特征、地理位置、销售渠道、业务量，也可以是能够确定相关市场特征的其他因素。顾客群和市场细分的要求可以包括准时交付、低的缺陷水平、持续下降的价格、电子沟通和售后服务等。因为具体内容将在“4.3.1顾客和市场的了解”中作详细的描述，因此这里没有必要深入解释。需要在这里指明最重要的前三、四个细分市场，以及细分市场最重要的两三个要求。顾客和市场没有细分是很糟糕的事情，因为要知道顾客和顾客购买行为的驱动因素。
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c）价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商的类别，最重要的供应链的要求； |
许多企业专注于自身有核心竞争力的业务，而把其他不善长或者别人做的更好的业务外包出去。企业要以供应链为基础，列举出对企业成功有重要影响的上游供应商以及下游经销商的类别，以及企业对他们的最重要的供应链的要求。经销商同时可以是顾客的一种类别。
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c）与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。 |
由于在c中已经确定了他们是谁，因此这里要解释是如何合作的。可以列表说明合作内容、关系等级（如长期合作关系、战略联盟关系等）、伙伴关系的特殊安排（如稳定的交易价格、互为顾客等）和沟通机制。沟通机制应该是双向的，可以是高层会晤事专业沟通会议，建立数据互访和共享平台，也可以是常规的信件、电子邮件或电话。这些沟通机制会随着市场要求的变化而改变。
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a)在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型； |
需要企业以诚实的态度，确定当前竞争者和潜在的未来竞争者。威胁往往来自那些当前构不成威胁的公司，但是他们不会停止“争抢你的午餐”。当通用汽车意识到丰田汽车所带来的严峻威胁时已经晚了，正象西尔斯长期忽略沃尔玛一样。进行市场细分有助于确定企业在行业中的地位，确定谁是当前的竞争者，也能确定可能获得的更多细分的市场。这里识别前四到六名的竞争对手以及对手所占有的市场份额。
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b）组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化； |
关键因素可以包括价格领先、设计服务、e服务、地理优势、保证的条款和产品的可选配置等差异化因素。需要识别、说明到底是什么使你的产品、服务与众不同？企业在市场中如何努力使自己的产品、服务具有差异化？因为有时候微小的差异能够显著地影响着顾客忠诚度。回答这一问题的关键在于诚实和具体。厦门ABB开关限公司以优质、可靠、安全的中压开关产品和最好的紧急服务占据中国中压开关高端市场的首位。
还要解释一些正在影响着公司竞争地位的主要变化。比如液晶和等离子体面板的技术成熟、成本降低及市场普及，导致传统电子显像管生产企竞争地位的变化；外资企业的进入和民营企业的崛起对国有大型建筑公司的影响等。
由于要在后面“4.2战略”中深入说明未来预测和规划，在此，简要概述部分关键因素。
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c）行业内比较性数据和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程的比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求。 |
简要说明竞争对手和标杆对比之后，能获得的数据的来源和途径（如：行业协会、年鉴、报刊杂志、网站、上市公司的年报、关系渠道、外部调查、标杆分析活动或数据交换中心等），同时要识别、说明在获取上所受的限制。这些说明要与“4.6.1.1绩效测量”和“4.7经营结果”保持一致。企业必须运用较多的数据渠道来获得尽可能多的相关数据，从多个角度验证和提高数据的准确性。试想仅先靠一家行业年报就设计了自己的竞争战略，对企业来说是一件多么可怕的事情。企业也许设计了可以轻松完成的竞争目标，或者忽略了竞争对手的动态变化，这都可能使自己的优势不保。好的企业可能有自己的情报部门或团队，他们保持着与外界最紧密的联系，包括派员工去参加行业的各种会议、参与各类社团的活动。
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组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。 |
战略挑战包括迅猛的技术变化，导致现有产品或过程迅速革新换代，或使产品、过程落伍的颠覆性技术。比如数码相机对胶卷相机的颠覆、平板电视对显像管电视的颠覆等。还有，产品导入周期的缩短、产业的变迁、萎缩的市场，员工的流失、劳动力的老化，以及价值链的整合等。大型企业的业务往往很多，不同的产品或服务线可能面临不同的挑战。这里要着重陈述那些影响全面业务或重要业务所面临的挑战。针对竞争、环境或其他的目前直到未来的挑战，需要企业以诚恳、务实的态度来面对、回答这些问题。比如在发现人才和留住人才方面存在的困难，业务技术领先与管理技术相对薄弱的矛盾等。陈述的挑战要具体、清晰，并且这些挑战在后面的内容里要积极应对和解决。这里的挑战要与战略分析中识别的外部威胁及内部劣势一致。
“绩效”是一个组织或个人在一定时期内通过投入所得到的产出（包括财务方面、顾客方面、内部流程能力、学习与成长方面）的情况，即投入产出比。
绩效改进属于“学习和整合”的评价维度，用于持续评价和改进企业应对战略挑战的方法、展开的成熟度。绩效改进的总体方法可以是：导入卓越绩效模式、实施精益企业系统、应用六西格玛方法、采用ISO9000：2000标准以及其他改进方法，还可以是上述方法的整合或者企业自成一体的方法论。
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a）“聚焦绩效改进、指导系统评价、改进关键过程”的总体方法，如精益生产、六西格玛等； |
“总体方法”是企业持续使用的并且被所有员工熟悉熟知的方法。比如波音航空公司支持部使用卓越绩效模式作为全组织实施评价和改进的总体方法，支持部的不同的点的站点都在使用这一工具寻找改进的重点，同时也构建了各站点通用的框架和语言。
还需要简述企业的“内部学习、如何共享企业积累的持续增长的知识”的总体方法。比如创建学习型组织形式、建立知识管理平台等。如何管理、应用、共享企业的“持续增长的知识”是当前企业面临的众多问题之一。好的企业能做到从员工、顾客、供应商和合作伙伴的知识资产，从中大大收益，促进了企业的学习和改进。企业要列出具体使用知识共享的方法，比如绩效的定期评审、制度化的沟通、最佳实践委员会、项目改进经验共享平台等。每个企业都要有自成一体的方式。
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