组织概述

组织概述是企业的缩微景观、一幅快照，显示企业运作的关键影响因素和面临的挑战。“卓越绩效评价——从组织概述开始”（GB/Z19579：附录B）。这部分内容的作用在于：

①帮助企业进行自我评价，也利于编写质量奖申报材料选择最合适的切入点，如果从中识别出问题或不足时，就可以直接制定计划进行改进；

②帮助企业关注关键过程和结果，识别出关键的潜在差距，进行战略调整；

③如果撰写质量奖申报材料，评审员可以从这部分了解企业关注的重点。

组织概述显示了影响企业成功运营的关键因素，为分析、评价这些关键因素与企业的相关程度提供了背景性的指导。这部分要回答关键的事实，比如企业类型、顾客、产品和服务等。使企业避免忽略对自身长期成功至关重要的因素，当识别出明显的问题或差距时，就可以直接制定措施进行改进。比如：企业的“使命、愿景和价值观”没有明确提出；缺少竞争对手的相关信息；对战略挑战缺乏统一的认识；没有组织学习和知识资产共享的方法等。

组织概述提供了企业经营管理的一个基础框架，企业要在这个框架下构筑适合于行业和竞争环境的方法论，识别出对企业来说哪些方法是适宜的、与关键成功因素是匹配的。比如：一个努力招聘和保持最优秀员工的技术密集型企业，那么相对于劳动密集型企业来说，可能更关注人力资源战略；对于一个平均年龄超过50岁的公司，继任策划显得尤为重要。

组织概述标题下可以简短介绍企业名称、性质、特点等，简要清晰的阐明企业是制造还是建筑业、是服务业还是小企业。例：

河南丽星集团（以下简称丽星），位于河南省开封市通许县开发区，公司始建于1980年，是从事研发、营销各种农副产品深加工设备…

组织概述包括两方面的内容：B.1组织描述；B.2组织面临的挑战。

☆如果要申报质量奖，本部分内容不得超过3000字。

注意：能用图就不用表，能用表就不用数，能用数就不用字。对于宽泛的内容，用图表配合简明扼要的描述是不错的选择。

B.1.1 组织的环境

主要的产品和服务是什么？如果产品或服务比较简单明了，就直接说明哪些是主要的产品和服务；如果内容非常宽泛，可采用简要陈述配合列表，但要指出什么是主营业务。

通常占营业收入10%以上的产品和服务可以列为主要的产品和服务。

产品和服务通过什么方式、途径完成交付？是如何提供给顾客的？企业是通过自己的员工和卡车把产品交付到顾客手中，还是利用铁路、快递等方式？服务企业是等顾客上门（如航空、饭店等），还是到顾客的地点提供服务（如维修公司、保洁公司等）。

此处，要求企业以简单、易懂和独特的语言来阐明企业的文化，需要界定自身的、有别于其他组织的深层次的文化内涵，不要使用任何组织都用得上的、人云亦云的标语性文字。

①使命。使命界定了企业的目的和范围，可以扬企业的产品、服务和目标市场的说明，也可以最简单一段的一段话来说明目的和业务。好的使命陈述是：具体明确，能区别于其他企业；大气不狭隘，避免失去新的机会。

②愿景。愿景关注的是企业的未来，描述公司未来的状态或坚持努力要实现的伟大目标。企业的愿景要让所有员工都容易理解，并且可以测量，是可以界定是否实现的的梦想。

③价值观。价值观描述企业运营的指导原则和行为准则，是企业文化的核心。价值观也要体现企业的特色，传承历史、面向未来，真正把企业文化的深刻内涵挖掘出来，引导企业的每一位成员，为完成企业的使命、实现企业的愿景群策群力，而不是人云亦云的“顾客第一，世界一流”这些无意义的词藻。

这里只需要简要陈述企业的使命、愿景和价值观，内容在“4.1领导”作详细解读。

这些信息可用图表来说明，其他信息最好用叙述的方式加以说明，比如大量使用季节工的情况、关于雇佣的特殊情况，特殊的作业条件和职业健康安全要求等。总之，要能够说明企业各类员工的构成概况和工作环境。

这里，对于一些服务型的企业来说，回答起来多少会有一些挑战。既使公司的业务相当复杂，也要力求简单的回答，点出关键的技术和设备设施，列表回答再附加几个叙述性的句子也许是最好的回答方式。关键是要勾画出企业是什么样的，是拥有大量设备的工厂，还是一大型写字楼里的众多办公室员工，还是小总部和多数人在外作业或在顾客地点服务？

对于大多企业来说，法规和政策的监管对于自身的成功起着至关重要的作用，有些要服从大量严格的法规和政策规定。由于后面要在自评报告“4.1.2.1公共责任”部分详细说明企业如何达到监管要求，所以本部分要描述影响企业运营的法规和政策环境。企业需要识别出非常关键的法规和监管机构，清楚认识到如何被监管，需要付出什么代价才能持续达到和超越法律法规的要求。有些企业花费在满足监管机构上的时间和资金同花费在顾客上的时间和资金没什么分别。

B.1.2 组织的关系

治理系统包括企业的所有者/股东、董事会和高层领导之间的责任划分和制约机制，是确保诚实和道德行为的一种方法，特别是当涉及报告财务绩效时，在“4.1.1.2组织的治理”部分将详细说明企业的治理情况，这里只需要简单陈述，可以将企业的组织结构和治理结构画在一张图上。这里还需要解释企业和母公司（如果存在的话）之间的关系，简要说明企业有多大的管理权限，哪些方面的业务由母公司负责、哪些方面的决策由母公司确定的批准。

顾客群和市场细分是相关联的，市场细分了，就形成了不同的顾客群；顾客群形成了，市场也就细分了。市场细分可以以产品或服务的类别或特征、地理位置、销售渠道、业务量，也可以是能够确定相关市场特征的其他因素。顾客群和市场细分的要求可以包括准时交付、低的缺陷水平、持续下降的价格、电子沟通和售后服务等。因为具体内容将在“4.3.1顾客和市场的了解”中作详细的描述，因此这里没有必要深入解释。需要在这里指明最重要的前三、四个细分市场，以及细分市场最重要的两三个要求。顾客和市场没有细分是很糟糕的事情，因为要知道顾客和顾客购买行为的驱动因素。

许多企业专注于自身有核心竞争力的业务，而把其他不善长或者别人做的更好的业务外包出去。企业要以供应链为基础，列举出对企业成功有重要影响的上游供应商以及下游经销商的类别，以及企业对他们的最重要的供应链的要求。经销商同时可以是顾客的一种类别。

由于在c中已经确定了他们是谁，因此这里要解释是如何合作的。可以列表说明合作内容、关系等级（如长期合作关系、战略联盟关系等）、伙伴关系的特殊安排（如稳定的交易价格、互为顾客等）和沟通机制。沟通机制应该是双向的，可以是高层会晤事专业沟通会议，建立数据互访和共享平台，也可以是常规的信件、电子邮件或电话。这些沟通机制会随着市场要求的变化而改变。

B.2.1 竞争环境

需要企业以诚实的态度，确定当前竞争者和潜在的未来竞争者。威胁往往来自那些当前构不成威胁的公司，但是他们不会停止“争抢你的午餐”。当通用汽车意识到丰田汽车所带来的严峻威胁时已经晚了，正象西尔斯长期忽略沃尔玛一样。进行市场细分有助于确定企业在行业中的地位，确定谁是当前的竞争者，也能确定可能获得的更多细分的市场。这里识别前四到六名的竞争对手以及对手所占有的市场份额。

关键因素可以包括价格领先、设计服务、e服务、地理优势、保证的条款和产品的可选配置等差异化因素。需要识别、说明到底是什么使你的产品、服务与众不同？企业在市场中如何努力使自己的产品、服务具有差异化？因为有时候微小的差异能够显著地影响着顾客忠诚度。回答这一问题的关键在于诚实和具体。厦门ABB开关限公司以优质、可靠、安全的中压开关产品和最好的紧急服务占据中国中压开关高端市场的首位。

还要解释一些正在影响着公司竞争地位的主要变化。比如液晶和等离子体面板的技术成熟、成本降低及市场普及，导致传统电子显像管生产企竞争地位的变化；外资企业的进入和民营企业的崛起对国有大型建筑公司的影响等。

由于要在后面“4.2战略”中深入说明未来预测和规划，在此，简要概述部分关键因素。

简要说明竞争对手和标杆对比之后，能获得的数据的来源和途径（如：行业协会、年鉴、报刊杂志、网站、上市公司的年报、关系渠道、外部调查、标杆分析活动或数据交换中心等），同时要识别、说明在获取上所受的限制。这些说明要与“4.6.1.1绩效测量”和“4.7经营结果”保持一致。企业必须运用较多的数据渠道来获得尽可能多的相关数据，从多个角度验证和提高数据的准确性。试想仅先靠一家行业年报就设计了自己的竞争战略，对企业来说是一件多么可怕的事情。企业也许设计了可以轻松完成的竞争目标，或者忽略了竞争对手的动态变化，这都可能使自己的优势不保。好的企业可能有自己的情报部门或团队，他们保持着与外界最紧密的联系，包括派员工去参加行业的各种会议、参与各类社团的活动。

B.2.2 战略挑战

战略挑战包括迅猛的技术变化，导致现有产品或过程迅速革新换代，或使产品、过程落伍的颠覆性技术。比如数码相机对胶卷相机的颠覆、平板电视对显像管电视的颠覆等。还有，产品导入周期的缩短、产业的变迁、萎缩的市场，员工的流失、劳动力的老化，以及价值链的整合等。大型企业的业务往往很多，不同的产品或服务线可能面临不同的挑战。这里要着重陈述那些影响全面业务或重要业务所面临的挑战。针对竞争、环境或其他的目前直到未来的挑战，需要企业以诚恳、务实的态度来面对、回答这些问题。比如在发现人才和留住人才方面存在的困难，业务技术领先与管理技术相对薄弱的矛盾等。陈述的挑战要具体、清晰，并且这些挑战在后面的内容里要积极应对和解决。这里的挑战要与战略分析中识别的外部威胁及内部劣势一致。

B.2.3 绩效改进系统

“绩效”是一个组织或个人在一定时期内通过投入所得到的产出（包括财务方面、顾客方面、内部流程能力、学习与成长方面）的情况，即投入产出比。

绩效改进属于“学习和整合”的评价维度，用于持续评价和改进企业应对战略挑战的方法、展开的成熟度。绩效改进的总体方法可以是：导入卓越绩效模式、实施精益企业系统、应用六西格玛方法、采用ISO9000：2000标准以及其他改进方法，还可以是上述方法的整合或者企业自成一体的方法论。

“总体方法”是企业持续使用的并且被所有员工熟悉熟知的方法。比如波音航空公司支持部使用卓越绩效模式作为全组织实施评价和改进的总体方法，支持部的不同的点的站点都在使用这一工具寻找改进的重点，同时也构建了各站点通用的框架和语言。

还需要简述企业的“内部学习、如何共享企业积累的持续增长的知识”的总体方法。比如创建学习型组织形式、建立知识管理平台等。如何管理、应用、共享企业的“持续增长的知识”是当前企业面临的众多问题之一。好的企业能做到从员工、顾客、供应商和合作伙伴的知识资产，从中大大收益，促进了企业的学习和改进。企业要列出具体使用知识共享的方法，比如绩效的定期评审、制度化的沟通、最佳实践委员会、项目改进经验共享平台等。每个企业都要有自成一体的方式。