加载中…加载中…加载中…加载中…近日，听到一家公司的总裁说，他的公司准备推行末位淘汰制，我于是就问他为什么要推行这种考核机制。他跟我说他看到很多公司都在实行这样一种考核制度，感觉他所在的公司也应该推行。我于是就问了他们公司目前的经营管理状况，尤其是详细了解了人力资源管理的水平和现状，听了他的介绍后，我不禁为他担心起来，同时，也让我想起了管理学理论中的竞争协同律。
“系统内部的要素之间以及系统与环境之间，既存在整体同一性又存在个体差异性，整体同一性表现为协同因素，个体差异性表现出竞争因素，通过竞争和协同的相互对立、相互转化，推动系统的演化发展，这就是竞争协同律。”
组织竞争协同律明确的指出了任何一个组织系统内部各要素之间的关系都是竞争与协同并存的，忽视其中任何一方的发展都会造成组织发展失衡。组织系统内的竞争机制使个体自身的发展充满动力，但缺容易引起系统整体性的减弱甚至丧失。组织系统内的协同机制使组织内不同性质的个体之间紧密协作，从而产生大于个体之和的整体能力，但往往会引起组织过于保守与稳固，丧失发展机会。
近年来，员工能力的开发得到越来越多企业的重视，为有效提升员工能力，许多企业相继开始尝试构建基于能力素质模型的员工能力开发与管理体系，以期选拔和培养出符合企业需要的优秀人才。但在实践中，我们经常发现，有了高素质却没产生高绩效，能力提高了，产出却没有变。为什么企业花费了大量心血构建起来的能力素质模型没有对绩效产生促进作用？为什么企业严格按照能力素质模型选拔和培养出来的人才没有达到预期绩效呢？
出现这一问题的原因主要有以下几点：
1、企业对能力素质模型的认识不足，导入的目的过于功利，导入的过程过于孤立，素质模型得不到其他企业管理模块的支持。
2、能力素质模型关注的是隐形的和潜在的能力，潜质的存在与潜质的发挥并不是一回事，正如人作为资源，只是一种客观存在，并不能和价值创造划等号一样，高素质不等于高绩效；
3、能力素质模型关注员工未来和长期能力的提升与发挥，对于当前员工素质能力的提升并不产生积极的作用；
4、尽管能
目前，无论从国家层面，还是在企业层面，都在强调核心竞争力的重要性。对于初创企业来说，拥有核心竞争力，意味着企业在市场中可能一鸣惊人，从而一举解决生存和发展问题；对那些成长和发展中的企业来说，构建核心竞争力将成为它们经营工作的重心，否则企业良好的发展态势可能很难持续；而对那些想建设百年老店的企业来说，是否拥有核心竞争力将直接决定它们的梦想能否顺利实现。
既然核心竞争力对企业发展如此重要，企业就一定要具备核心竞争力，于是很多企业开始兼并、重组，希望通过此种方式获得企业的核心竞争力。但众多的失败案例告诉我们，通过此种方式形成的所谓核心竞争力，未必是可持续的。管理学理论告诉我们：核心竞争力必须具备有价值、稀缺、不易被模仿等特点，同时还须具备内生性的特点，即核心竞争力是出自于组织内部的。
“核心竞争力”(Core Competence) 这一概念是在 1990年由 Prahalad 和 Hamel 在他们发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出的。他们认为核心竞争力是企业特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，它是沟通、包
21世纪初至今，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济席卷全球，客户需求变化加快、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、竞争程度日益加剧，企业管理面临的挑战和冲击越来越多。
知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主贝克尔指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。员工是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以员工为载体，在企业管理领域，员工已成为实现企业自身战略目标的一个关键因素。员工的能力水平在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能提升员工的能力素质，增强员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为摆在企业管理层、人力资源主管和部门主管面前的一个日益严峻的问题，从根本上讲，企业管理就是对员工的管理。
20世纪90年代初,以美国战略学家Prahala
当下，在许许多多的企业在开展企业文化建设的时候，都在提倡员工对企业的绝对认同，并将对企业认同与否作为人才招聘选拔的关键标准，在这些企业看来，只有员工认同了企业，才会为企业创造价值，否则就不是企业所需要的人，也不会为企业创造任何价值。那么是不是“认同”了企业就真的会为企业创造出价值呢？
我们首先来看看百度百科关于认同的相关定义及涵义。认同，心理学名词。指体认与模仿他人或团体之态度行为，使其成为个人人格一个部分的心理历程。认同就是寻求亲近感或归属感的愿望和行动，其特征是 “一个人变得像另外一个人”。是指：
1、认为一致、相同；
2、认为彼此是同类，具有亲近感或可归属的愿望；
3、赞同。
由于本文探讨的问题属于组织认同范畴，所以我们再来看看什么是组织认同。“组织认同是指组织成员在行为与观念诸多方面与其所加入的组织具有一致性，觉得自己在
多年来，在与众多的企业经营者的交流中，大部分人都认为企业文化只有当企业进入平稳发展期才应该关注，在创业和成长阶段重点应该专注于业务工作等。这种想法看似非常有道理，但仔细一琢磨，却经不起推敲。
让我们简单来分析一下持上述关键人员背后的逻辑基础。持上述观点的人认为，企业创业时期的重点是解决生存问题，所以此时的企业应面向市场、专注于业务，此时企业经营的目的只有一个，那就是签下更多的客户，获得更多的收入，实现盈利。但企业这样做就真的能够实现企业的生存和发展目标吗？据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而在中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。
为什么会出现想生存却没生存下来，想发展却只持续了最多7-8年的情况呢？为什么中美两国都存在中小企业寿命不长这一共通性问题，但美国的企业要比我们的企业长寿呢？
自从泰勒的《科学管理原理》诞生开始，企业界对人的关注开始日趋深入。随着管理学的发展，人力资源管理基本经历了“成本——资源——资本”三个阶段。但不管如何变化，都没有改变“员工”从属于企业这一根本。
将员工视为成本，就应该最大程度的节约，导致很多企业动辄削减员工工资及福利或裁员等，虽然将员工视为企业的成本的观点早已过时，但时下依然有非常多的企业老板将员工作为成本来看待。在这些企业老板看来，员工的工资要尽可能低，员工福利要尽可能少，在这样一些企业里工作的员工恐怕连“经济人”都算不上，员工在企业里的地位与复印机等生产辅助工具没什么本质不同。曾经有一家企业规模并不算大，大约有500人左右，从事的是IT技术开发工作，企业自成立开始，经济效益一直不错。按说，在这样的企业里，人应该是最重要的生产要素，老板应该重视员工才对，但事实恰恰相反。这个企业不但工资相对较低，而且没有任何福利，任何跟人有关的支出，老板都严格控制。在这个企业工作的员工幸福感极低，基本上工作一年多就会
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现在众多的老板和企业领导都在为企业销售工作的持续不力而烦恼，为什么别的企业都做的不错，而我的企业的销售就是不行呢？为什么整个行业都在赚钱，为什么偏偏我的企业亏损呢？为什么做了那么多的推广工作而不见成效呢？为什么我们的销售人员就留不住客户呢？为什么我做了很多努力，员工关系还那么差呢？为什么做了那么多培训工作，员工的素质不见提升呢？
我认为造成上述种种问题的原因就是老板的短视，老板太过急功近利，做什么总想立竿见影，在企业内部，凡事都用生意人的思维去处理。结果往往事与愿违，所谓欲速则不达。根据笔者多年的观察，产生上述现象的根源往往都是老板不懂得如何做人。
以销售为例，很多企业领导都觉得企业销售的就是产品，赚取的就是金钱。其实，这是典型理念错误，营销界有这样两句话“三流销售卖产品，二流销售卖服务，一流销售卖思想”
“三流活
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