学以致用——锡恩姜汝祥

中国城市经济体制改革是从企业开始的，如果说，从1984年以来中国有哪一张报纸以服务中国企业改革为已任，《中国经营报》无疑排在最前面。这张报纸不仅参与并推动了中国企业近三十年的改革历程，更重要的是，它用本身的变革，实践并坚持着中国企业改革所提倡的基本逻辑。我可以举一个例子来说明，这家报纸在1988年3月22日的头版大标题是《“乌纱帽”何足恋企业家已足矣》，而这个头版即便是放到今天，甚至十年后，我觉得都不过时。

近些年来，我们不太讲改革，而更多讲发展。近些年来，我们不太讲民营企业改革，而更多讲从制造到创造的转型。但如果我们从改革开放三十多年的历史进程去看，真正的逻辑却从来都没有改变过，那就是对市场经济本身的机制力量的挖掘。我们这样一个伟大的民族，一切似乎都很伟大，唯独在经济机制上几百年来摆脱不了一个基本的制约，那就是对“能人”的依赖。而市场经济就是一种把平凡的人，从“能人依赖”中摆脱出来的机制，正是这种机制，创造了三十多年中国经济奇迹。

明确这一点是很重要的，因为在这一逻辑上我们终于发现，“梦中寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处”，中国制造到中国创造背后的逻辑，仍然要依靠市场机制的力量，只不过过去主要是从计划体制到市场体制的松绑，现在主要是从市场体制到促进企业家精神的制度创新，未来主要是“全民企业家精神”的文化与组织创新，没有经济发展中的主体“企业家”与“企业员工”的解放，哪有创造力的解放？而当我们把制造到创造的关键点聚焦于体制中的企业家，或者企业中的员工，而不是技术或设备的升级，一切又似乎回到了三十年前的原点，那就是 “改革”。

同样，国家“十二五规划”强调经济发展，从而替代了“十一五规划”中强调的经济增长，这无疑是一个伟大的转型，但伟大的转型之路从哪儿开始？我觉得仍然要从重新认识广大的成长型民营企业开始，民营企业不转型，经济转型从何谈起？可民营企业的转型并不简单是一个观点问题，或者技术升级问题，民营企业转型显然更多的是一个制度创新问题，那就是，对于那些渡过了个人财富期的民营企业家来说，我们提供什么样的制度环境，让他们不再为财富奋斗，而是为社会地位与社会声望奋斗？否则，富人的移民潮将导致中国经济空壳化。

就此而论，今天的中国企业仍然需要高举一面旗帜，这面旗帜的名字叫“改革”。上个世纪80年代，柳传志，张瑞敏，王石，李东生等体制内的普通人，借“体制改革”之力量创业成功，缔造了中国优秀的一流企业，他们也成为今天中国商业舞台最耀眼的企业家，从这个意义上讲，联想，海尔，万科与TCL这样一批企业的发展历程，体现的是中国改革的力量，而改革的核心在于解放每一个普普通通的人的潜力。我们不应当纠结于一时一事的困难或阻碍，在任何困难或阻碍面前，我们应当问一下基本的问题，那就是：是什么制约了困难或阻碍背后那些“人”的潜力？

而对人的潜力的释放过程，我们就叫创新。在这里，显然我们不再把技术的进步当成创新，而是把激发技术人员创造精神的机制当成创新。我们也不把中国企业竞争力的提升当成创新，而是把释放企业家精神的机制当成创新。从这个意义上讲，中国经济结构中第三产业严重落后这样一种不合理，完全可以追溯到民营企业家背后金融体制对“固定资产的偏爱”，当银行强调必须用固定资产抵押才能贷款的时候，企业会发展向何方？甚至我们完全可以追溯到教育体制对“考试”的过份追求，从而导致“需要智慧的服务人才供给不足”。

基于对人的“创新”定义，以及基于对人的束缚的“改革”追溯，让我们懂得要打造“苹果”这样创新型的公司，前提首先是要反思像“格兰仕”，像“比亚迪”这样的中国优秀公司，为什么他们对劳动力低成本如此“迷恋”？反省移民的民营企业家中，有多少人是失去了对未来的信心才转而放弃奋斗？反省像联想，TCL，华为国际化历程所暴露出的问题，为什么没有得到主体企业家群以及主流媒体足够的关注？

要知道对低成本劳动力的迷恋背后，是创造性劳动者得不到足够的报酬激励。要知道企业家过早追求消费与享受，那是经济发展动力的衰竭。要知道联想，TCL，华为今日之国际化，乃是为明天所有中国企业在探路呀！我想，这也是《中国经营报》这样一些有使命感的主流媒体的追求，那就是通过聚焦中国企业成长中的重大问题，推动中国商业文明的历史进程。

十年前，我从美国做访问学者回来，那时正值中国加入WTO，深感中国企业与世界级企业的差距，我写了很多文章呼吁中国企业反省自己的发展战略。当时我投了很多报刊，无人采纳，感谢《中国经济报》采纳了我的文章，并开辟了专版“五百强论剑”，从此，像我这样一批海归的“新管理专家”找到了一个与民营企业家对话的窗口，也让我由此走上了十年服务中国成长型企业的咨询培训之路。

今天之《中国经营报》已经成为中国主流商业媒体的领导者之一，今天之中国企业也来到了一个新历史阶段。对于一家致力于追求中国商业文明建设的报社而言，27岁的《中国经营报》 仍然很年轻，正如她所服务的中国千千万万成长型企业一样的年轻，年轻最大的资本就是拥有未来。作为一个并不年轻的管理专家，我希望自己融入这家优秀的报社而年轻，而拥有未来！

                                                                                                  姜汝祥

经济观察报专稿

姜汝祥 

中国正在进入产业升级与消费转型阶段，以北京为例，2011年北京市人口突破2000万大关，GDP达到16000亿人民币，人均GDP超过1.2万美元，达到国际上“富裕国家”的水平。而全国人均GDP已经达到4500美元，也达到了国际上“中等偏上”国家的行列。

这样阶段表明劳动力低成本的阶段已经过去，取而代之的是高收入，高产出的新发展模式。这就是中国今天的民营企业需要人才战略的重要原因。过去是规模与质量的时代，人才的模式是模仿为主，未来是技术与人才的时代，人才模式是创新为主。在这样的转型阶段，人才的重要意义不言而喻。

韦尔奇曾经说过,我的全部工作便是选择适当的人,乔布斯也说过一位出色的人才能顶50名平庸的员工，可见优秀的公司都把人才作为经营公司的核心。现在的问题，企业如何才能获得优秀的人才？如何才能打造一支强大的人才队伍？

记得曹操曾经说过一句话，打仗的时候，讲能力不讲道德，不打仗的时候，讲道德胜过讲能力。这句话讲出了企业人才战略的困境：用能人吧？能人要价高只是一回事，更重要的是“不打仗”的时候与企业文化能够保持一致吗？

反过来，对那些能够有“万夫不当之勇”的能人，一方面有Ｎ多的企业争相聘请，此处不留人，自有留人处。另一方面改变自己就意味着某种痛苦，既然有某个地方能够既吃得开，又不需要自己改变，那为什么要为某个企业去改造自己？

也就是说，能力越强的人，对公司的贡献自然越大，但改变的难度也最大，如果价值观不符合，则基本无法改造，为业绩而强留，伤害的是那些对企业价值观忠诚的大多数员工。在大多数情况下，企业人才所处的层级与人才培养效率呈反比关系，层级越低，培养效率越高，层级越高，培养效率越低。但可惜，大多数公司正好做反了！对基层不培养，对高层过度溺爱。

但为什么仍然还有那么多的民营企业家热衷于对高管的培养，特别是新加入的高管的培养？其实所谓的培养并不是针对能力层面，而针对的是所谓的“为人”层面。大多数民营企业老板在这方面花的时间可谓多矣，苦口婆心地说教，企图以个人感情换来能人的忠诚，这样做短期也许有效，毕竟人在屋檐下嘛，如何不低头？但从长期来看，这其实是一种投资回报率很低的行为，所谓强扭的瓜不甜呀。

企业人才培养中，投资回报率最高的是员工培养。一般地，基层员工，特别是新员工大多数年龄相对较轻，能力也较弱，这时候对他们的价值观投资的回报率是高的，对他们能力培养的投资也是最高的。

更重要的，由于基层员工收入普遍过低，这时候他们的学习意愿也是最强的。大多数跨国公司对基层员工有着明确的培训计划，所有基层员工的培训费用加起来，一定是高层培训费用的很多倍。但我们很多民营企业的做法正好相反，老板或高层花了很多钱学习，但基层员工的培训却很少花钱去做，对基层员工的成长不在意，对高层却过份溺爱，这样打造人才团队的回报率自然不会高。

所以，企业打造人才队伍的基本方法是：对高层，选择大于培养，对中层，既选择又培养，对基层员工，培养大于选择。

对高层要“选择大于培养”，还在于高层对体系的影响。 “兵熊熊一个，将熊熊一窝”，使用高层的方法要以员工为基点，用错一个高层，就会导致“将熊熊一窝”。只不过在这里需要提醒的是，当我们讲“选择大于培养”，这里的选择也既包括外部选择，也包内部的选择，或者说，内部的选择更为重要，每一家公司的文化与运营方式，都有其独特之处，外来的人有其优势，但内部成长起来的人更容易了解与懂得企业文化与运营方式，也更容易为员工所接受。

内部人才如何选拔？我建议多用公开选拔的方式，少用个人点将方式，公开选拔中一个非常好的方式是公开竞聘，现在政府机构都在采取公开竞聘的方式选拔干部，企业反而要“任人为亲”？要知道公开选拔给企业带来的不仅是获得优秀的人才，更重要的是让更多员工的加入到企业高管的成长体系中，让企业获得公开透明的用人文化。

中层是企业的中坚力量，起到承上启下的作用。在“承上”的意义上，中层实比高管还要重要，因为公司的重要战略与决策，是通过中层得以实施的，因而对中层人才的打造方式是既选择又培养。

在打造人才队伍上特别要提醒的一点是，要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多，这样的人太多，企业就成了“大学”或研究所，空谈无用。但这样的人也不可以没有，因为敢于提出反对意见的那些人虽然跟刺猬一样，会让你不舒服，但是他会时刻提醒企业危机的存在，让你时刻不断的反省和完善自己。

企业真正要提防的，反而是那些看似对企业忠心耿耿，但缺乏独立人格与主见的人，因为他们的过度顺从会让企业像温水中的青蛙，不知不觉让企业在升高的水温中死去。

                       中国第一代企业家如何超越既得利益？

  经济观察报专稿

       姜汝祥

中国最优秀的企业在向世界级企业提出的挑战中，有一个战场不怎么为人们所关注，那就是企业家之间的挑战。只不过联想柳传志的对手并不是DELL的总裁，华为任正非的对手也并不是爱立信与诺基亚的领导者，他们的对手应当是像福特创始人亨利·福特、IBM创始人托马斯.沃森、丰田创始人丰田喜一郎等这样的人。道理很简单，未来几十年或百年之后，历史衡量中国第一代企业家的标准一定不是一时一事，而是这些企业家给自己创造的企业留下什么？给社会留下什么？

一句话，中国第一代企业家到了对历史负责的时候了，评价他们的标准，应当不再是目前的一时一事，而是在五十年甚至一百年后如何面对后人，比如中国企业史专家们的一个简单提问：柳传志经营联想，任正非经营华为，王石经营万科，李东生经营TCL到底给中国企业史留下了什么？

经营一家企业，是致力于在现世争名利，还是致力于为后世留下可以继承的组织制度与文化遗产？我觉得这是一个重大的分水岭。在这种意义下，我们以亨利·福特为例，来看他给福特留下了什么？给美国企业史留下了什么？

我想，如果只用一件事来描述亨利·福特，那一定是那最著名的“五美元”行为。1914年１月５日，福特宣布将工人日薪金提高到五美元，而在当时他们连五美元的一半都拿不到。

当时有人问福特：一个清洁工如何可以拿到那么高的工资？福特的回答是：通过收集地板上的小工具和小零件，清洁工每天可以为我们节省五美元。而在福特的日薪五美元政策中，有一个特殊规定，那就是要照顾家庭与行为节俭，否则，就不能够享受日薪金五美元。为此福特专门成立了一个社会部，去走访应聘者的表现与家庭情况。

由此，我们可以清楚地看到福特“日薪五美元”背后的动力，那就是，福特提高薪酬，是为了体现“上帝”给予每个家庭的幸福时光（这一点后来成了福特的核心价值观），福特强调一个清洁工也可以拿日薪五美元，想证明的是美国式管理的核心价值观：员工对工作的热情付出，只能通过对员工的回馈来获得，而绝对不可能通过强迫得到。

事实上，亨利·福特这种做法在IBM创始人托马斯.沃森，杜邦公司的创始人亨利·杜邦，宝洁的两位创始人威廉·格兰特和詹姆斯·甘保等等一批清教徒企业家身上都可以看到。正是这一批企业家，创造出了主流的美国式企业文化。同样，丰田创始人丰田喜一郎致力于“节约”与“改善”的精益生产方式，一样可以在松下创始人松下幸之助，东芝创始人土光敏夫，京瓷创始人稻盛和夫等人身上找到，也正是这一批企业家，创造出了日本式管理模式。

如果我们要用一件事来描述柳传志，那大概是他那著名的管理九字真言："定战略， 建班子，带队伍"。这九个字的确在一定程度上代表了这一代企业家的成功。但认真把这九个字与柳传志经营联想的历程对照起来，却发现战略有着与我们的常识不太一样的含义。比如柳传志2000年后大举进攻投资银行业务，包括进军地产，甚至最近的复出，是战略性的举措吗？我个人觉得与其说这是一种战略，不如说是一种“对中国国情的机会主义把握”。

当然，这种做法需要我们设身处地去理解。柳传志这样描述过自己经营联想的处境：“鸡孵蛋的最佳温度是39度，而我们创业的温度是42度，只有生命力极强的鸡蛋才能够孵出蛋来”。业界在把柳传志尊称为“教父”的时候，有一个总结：“伟大在于管理自己而不是领导别人”。的确，柳传志的一生，是现代中国版“适者生存”的企业家奋斗史。在柳传志这一代企业家靠“管理自己”来强大企业的奋斗历程中，都充满了若干无奈却又有效的“中国式成功”智慧，这种智慧成就了这一代企业家，却又成了他们真正融入现代商业文明的阻碍。

无论是联想柳传志还是华为任正非，还是万科王石、TCL李东生，身上都有着这种共同的特征。我们理解也尊敬他们，但这并不意味着他们的艰辛与突破可以替代他们身上的历史责任，那就是作为历史的一部分，他们承接什么，留下什么。

对于中国企业家来说，我觉得业绩永远都不是第一位的，因为中国人并不缺乏财富的智慧，中国缺乏的是创造财富的制度保障，以及致力于为使命而奋斗的真正的企业家精神。之所以要做这样一个假定，是因为我们有前车之鉴。要说财富之强大，我们早就强大过。经济史专家麦迪逊在《世界经济二百年回顾》一书中统计，１８２０年中国国内生产总值（ＧＤＰ）占世界ＧＤＰ的２８．７％，史学家保罗．肯尼迪在《大国的兴衰》一书中统计，１８３０年中国制造业产量占世界制造业生产量的２９．８％。

历史学家们早就证明， 1840年之后中华帝国的衰败，并不是生产力层面的衰败，而是文化层面的衰败。中华帝国真正的转折点要往前推到明朝，黄仁宇在《万历十五年》这本书中，清楚地回答了这种衰败的文化原因： 道德取代法律，人情代替效率，主观判断代替数量化分析，个人名声大于百姓生命，而这正是中国在近代被西方超越的根本原因。

柳传志作为中国现代商业文明的开拓者之一，并不是单一个体的存在，他的存在代表着中国突破上述“落后困境”的程度。如果我们这一代企业家，被眼前所谓的成功蒙住了双眼，而丧失了历史的责任感与未来的使命感，甚至为了既得利益去阻碍新的制度创新与文化创新，那不能不说是一种悲哀。

企业是企业家的人生舞台，建议柳传志这一代企业家，在扮演自己的角色时不妨也去学习一下，亨利·福特、托马斯.沃森、丰田喜一郎等等这样一批伟大的企业家，他们又是如何扮演自己的角色的？既活在当下，又活在超时空的历史责任之中，这出戏就有价值了。

传统企业一样可以创新

经济观察报专稿

姜汝祥

很多传统企业的总裁或高管们有一个错误的看法，那就是创新只是高科技产业，或者新兴产业的事，但真正的创新逻辑可能与这种看法恰恰相反，那就是创新在传统产业的成功率远比新兴产业，或者高科技产业要高。

比如丰田所从事的就是一个传统的汽车制造业，但丰田在内部创造出了新的生产方式，在外部，则创造出了丰田产品畅销几十年的奇迹。

什么是真正的创新逻辑？按德鲁克的说法，所谓创新就是改变资源的产出，从内部看，是改变资源使用效率，从外部看，则是要改变客户的认知。

从这个定义看，传统产业的创新的确比新兴产业要容易入手得多，因为从内部看，传统企业可以通过改变生产流程，改变团队合作方式，改变生产工具的使用方式来提高效益。而从外部看，通过重新定义产品的社会属性，重新推广这种新的属性来改变客户的认知，就像可口可乐一样，产品永远是同样的产品，而不同时代的人对可口可乐却有完全不同的看法，可口可乐“永远年青”，这便是传统产业通过改变客户认知来创新的最好案例。

相反，新兴产业的创新是很难的，因为一个新产业意味着从来没有人做过，没有榜样可学，一切都要自己摸索。由于是新产品，客户可能就没有认知，要让一个客户去认知一个新产品，可能并不比改变顾客对老产品的认知要容易。

可现实是，创新往往发生在难以创新的新产业，或者高科技产业中，而不是传统产业。

是什么原因造成了这种奇怪的现象？答案是人们的观念，而不是真实的困难。比如摩托罗拉错失了从模拟手机转向数字手机的转折机会，诺基亚错失了智能手机作为移动平台的机会。

并不是摩托罗拉或者诺基亚没有能力创新，究其原因，是这两家公司用不变的思维方式来理解未来，这就是传统企业错失创新机会的第一原因——把看得见的成功当成永恒，迷信自己的成功，不敢打破这种成功的“假象”，从而走向保守与落后。

传统企业错失创新机会的第二原因，是不愿意承认失败。

记得有一个哲人说过，愿意承认错误的人总远远比不愿意承认错误的人少，尤其对于曾经成功或者辉煌一时的总裁们来说。地位越高、成就越大，要承认一个错误就越难，这就是人性的弱点。

可如果我们从创新的角度来看困难或失败，就会发现困难或失败其实是创新最好的入口，道理很简单，为什么会存在困难或失败？这一定是因为我们自己做得还不够好，而这个“不够好”，就是我们改进或创新的源泉。

   我曾经读到过一个寓言，讲的是有一个人看到蝴蝶正奋力地从茧子中挣脱出来，由于茧子的口太小，它努力了很久还是进展甚微。这个人以为它被卡住了，就拿剪刀把口弄大了一点。蝴蝶终于破茧而出，但是它的翅膀又干又小，躯体也是干瘪的。为什么呢？这是因为蝴蝶从茧中挣脱的时候，它会分泌液体，使翅膀丰满，如果没有这个过程，它就不会飞。这人的善心帮了倒忙，蝴蝶再也飞不起来了，只能颤颤巍巍地爬行。

这说明，困难或失败有时候是长大成熟的一部分，我们消灭了困难或失败，有时候就消灭了成功本身。

我们有多少传统企业的老总，就像这个好心人一样，不允许企业出一点差错，或者出了差错之后立即帮助纠正？而他们可能不知道，创新最大的敌人，就是想方设法消灭问题，不把问题当成机会，甚至采取处罚当事人的方式，把创新的萌芽完全扼杀在摇篮之中，其实他们只要像丰田一样，对问题宽容一点，对失败多问几个为什么，他们就可以找到创新性的解决问题的方法。

传统企业错失创新机会的第三个原因，是企业中高层既得利益的阻碍。

任何业务模式都是与一批优秀的“能人”相关联的，而任何业务模式的改变，任何新方法的引入，都有可能让原有的“能人”失去其地位或财富，英特尔总裁格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》这本书中说过，变革最大的成本，是领导者身边的高层们失去利益或者在情感上难以接受。他近一步总结道，变革成功的话，高层们能够有一半留下来就不错了。

恰恰在这三方面，新兴企业就没有那么多的顾虑。

首先，新兴企业没有多少成功可言，也就不存在迷信成功这一说；其次，新兴企业大多是在失败中进步的，所以，他们视失败为成功之母；第三，新兴企业没有多少既得利益，他们的目标是创造出新的利益。

同样，高科技企业创新多，是因为科技本身进步快，产品的更新速度快，如果不进步就等于死亡，正是这种“逼不得已”的生存环境或产业环境，促进了创新的兴起。

有了这样一种分析，传统企业如何创新的道路也就找到了：

首先是超越成功，把过去“清零”。

对于创新企业来说，没有过去，只有未来，拥有了未来就拥有了今天。

其次是珍惜失败，视失败为机会，改进自己不断进步的机会。正是因为错误，才指引我们找到追求完美的入口。

第三是打破既得利益，以客户利益而不是以高层利益为中心，以未来利益而不是现在利益为中心。

我经常被问到，什么是企业家？我觉得，做到了以上这三点，这样的领导者，大概也就算得上是企业家了吧？如果再问：传统企业如何创新？答案就是：让这些企业的老板具有企业家精神！

           比亚迪如何转型？

经济观察报专稿

姜汝祥

中国是一个创造奇迹的国度，几乎每年我们都会迎来某些传奇企业家的伟大事迹，但作为一个研究中国一流企业发展战略的学者，我却对这些奇迹抱有某种程度的警惕，因为我对好企业的标准与很多人不一样。大多数人是以业绩或财富为标准，我却是以“国际化经营水平”为标准。所以，即使巴菲特这样的大师在支持比亚迪，但我一直就有一个观点，那就是在战略的层面上，比亚迪的领军人物王传福先生还处于学生阶段，对如何造就一家伟大公司，严格地说，他还正在学习如何入门。

这样说是基于我对比亚迪的一些研究。早在三年前，我就召集了几个同事一起研究比亚迪，那时候比亚迪还是如日中天的时候，我研究的方法论是从一个问题出发，那就是比亚迪的成功是基于比较竞争优势？还是持续竞争优势？

所谓比较竞争优势讲的是基于竞争对手的资源性相对优势；而所谓持续竞争优势讲的是基于客户价值的集体学习能力与变革能力。

我们研究的结果是，比亚迪的优势更多的是一种比较竞争优势，而不是持续竞争优势。就像记者采访中王传福说的那样：“我们经常算这样的账，一套进口设备20万美元。按60个月折旧，一个月2万元人民币。如果这笔钱用来雇佣工人，2万元可以请多少人，十几个人顶不上一个机械手吗？”。

王传福这样的“盈利方式”甚至还影响了万科，我在报纸上看到万科总裁郁亮说，他有次碰见比亚迪董事长王传福，王传福介绍比亚迪怎么做内部“垂直整合”，比亚迪除玻璃和轮胎之外，全部都自己生产。王传福跟他说，“做制造赚点钱不容易。你可以把这个环节那个环节都外包，等到别人把外包的钱赚了后，还能轮到你卖整车赚钱?”，郁亮觉得有道理，于是在万科要重新调整外包思路。

看到这个报道我很是奇怪，比亚迪这种所谓的垂直整合，无非就是人海战术加上“价值链全封闭（从采购到销售全自己做）”，这种做法一点都不新鲜，十年前格兰仕就实践过，并且一路价格战打成了微波炉老大，我2002年特意写了一篇文章《没有战略，格兰仕将会怎样？》，预言格兰仕的做法在摧毁竞争对手的同时，把自己的持续竞争力也摧毁了。

为此王石特意写了篇博客赞扬我这篇文章对万科有启发，但怎么过了十年后郁亮就对同样做法的比亚迪大加赞扬？还要放弃外包？这实在是一种历史的倒退。

稍有一点产业经济学常识的人都知道，把劳动力优势当成竞争优势的企业，本质上来说，做的是第二产业，比如制造业就是。

这种比较竞争优势的最大问题是过份强调劳动者的体力价值，而不在意劳动者的脑力价值，最后导致体系组织与文化的“硬件化”，即大家只相信客户价值就是劳动者体力所创造的“成本价值”，不相信劳动者脑力所创造的“客户价值”，只喜欢复制与照抄的捷径，反感创新与艰难研发的漫长历程。

中国已经是全球第二大经济体，但在同样的GDP之下，我们的第三产业比例比国际一般水平低10%，甚至比印度的第三产业还低10%左右，这说明了什么？

这说明了中国企业家们对“低成本的硬件逻辑”与“复制的捷径逻辑”情有独钟，从早期的格兰仕道路到现在的比亚迪，无不在上演着同样的发展逻辑，那就是强调产品功能的强大，而不是像世界一流优秀公司那样强调服务对功能的替代。

道理很简单，产品功能的制造可以工业化，而服务的提供却必须个性化，制造靠体力，而服务却要靠脑力。第三产业的落后说明中国经济结构是扭曲的，而扭曲这种结构的最重要的推手之一，就是中国企业家们的“制造情节或规模情节”。

有一次在讲课时，我碰到了比亚迪手机体系的人，我奇怪地问，比亚迪为什么要做手机？回答是，手机中有电池呀。我反问，那按你这逻辑，造轮胎的固特异也要造汽车了？这就是相当一批中国成功企业的逻辑，只要成功了，就不再思考成功有多少是基于机会，又有多少是基于能力。把短暂的机会性成功当成自己的能力强大，然后四面出击。

在这个意义上讲，比亚迪要做真正的战略调整的话，第一件事，就是学习当年的王石，做减法，聚焦汽车，把其它的产业统统卖掉，比亚迪应当知道，中国整个汽车业其实还处于发展的初期，真正的战斗其实才刚刚开始，在这个时候，聚焦核心业务打造核心能力，这才是真正的战略性转型！

文化习惯是创新的最大敌人

发表于<中国民航报>

姜汝祥

中国相当一部分企业现在所面临的群体性困境，比如人民币升值，原材料上涨，出口企业利润空间降低，招工难，员工成本上升，乃至员工与管理层矛盾冲突加剧，其实原因早已潜藏在中国企业的成长模式之中，今天的困难不过是昨天成功的另一个版本。

此一时，彼一时。用现在的标准要求过去是不公平的，但用过去的成功去面对未来，则是一种错误，要知道真理再往前走一步就是谬误，再往前走两步，三步，甚至N步，便是一种狂妄与无知了。要知道过去基于劳动力成本的比较竞争优势，已经走到了尽头。面临国际经济压力下的中国企业只有一条路，那就是转变发展方式，把复制与模仿的大旗降下，升起一面新的旗帜，这面旗帜的名字叫创新！

事实上，这样的历史在世界各国都上演过。美国七十年代面临经济衰退，从中东石油危机，到能源危机，再到传统“烟囱工业”的倒闭潮，此时，美国企业树立起创新的大旗，用德鲁克的话来说，整个美国完成了从“管理型经济”进入到“企业家经济，”从而迎来了美国长达二十多年的高科技增长。

日本当年也面临过日元升值，大宗原材料上涨，员工成本上升等目前中国企业所面临的困境，但日本出了索尼这样的公司榜样，他们创新出了WALKMAN这样划时代的产品，日本也出了丰田这样的公司榜样，他们发明了“小批量灵活生产系统“，把个性化与工业化生产有机地联为一体，更重要的是，日本的中小企业都以领先国际市场为己任，创造了很多行业的”隐形冠军“。从而彻底改变了日本产品在全球的低廉形象，使日本产品成为全球优质产品的代名词。

所以，从模仿到创新，这是中国企业面临的一个关口，这样一个关口可以成为中国经济转型成功的诺曼底，也可能成为中国经济就此调头的滑铁卢 。而在这样一个关口，我们最需要的也许不仅是勇气，更需要的是在国际化大背景下，重新审视自己脚下的土地，突破自己不仅需要胆识，更需要思想与智慧。

我是学社会学的，在谈论任何转型或突破的时候，我首先想到的不是技术上的问题，而是文化上的问题。提一个简单的问题吧，为什么同样是企业改革，中国企业会很容易地选择了从土地承包，到企业承包，到私有企业之路？为什么中国企业会自然地选择两头在外的“出口导向型“，为什么中国房地产能够成为近十年中国经济增长的重要支柱？

如果我们抛开技术层面的因素不谈，从这些增长中，我看到的是文化的力量，那就是中国以人际关系为特征的动力体系，以及以实用主义为核心的方法论体系。从社会学的角度看，中国初期大量的中小企业家的创业动力，更多是来自于在社会生活中的出人头地，来自于帮助家族提高名望，以及来自于要超过周围人的“比较动机“。夸张一点说，中国一些企业家的创业动机与中国奢侈品的消费逻辑是一致的，那就是要超过别人，特别是自己周围的人。

另一方面，中国文化中的实用主义逻辑，往高一点说叫“包容“，往低一点说叫”有用就是真理“。温州是中国最早的企业家创业圈，但温州今天同样成为中国企业以”炒“为业的投机化倾向的代表，这当然有体制的原因，但整个中国以“免费软件”为荣的硬件化倾向，背后的原因肯定是要从文化上去找。

这就是我的基本观点，中国企业要创新，最大敌人不是技术层面的，而是观念层面的，创新最大的敌人是传统的文化，而不是创新的技术：

一、当我们的创新动力大多是以周围人为价值，而不容易以市场为价值的时候。经营企业的标准就被外在化了。在创业初期的时候，“突破”与“不按常规”成为这些企业家的追求，但在成功之后，人际导向的价值观体系，会抑制企业家的创新力，因为这种时候，企业家们会很在意周围人的看法，在意社会的评价，更在意他在周围人心目中的地位。这种时候，他们是要保，要守，而不是创新。

二、创新最关键的要素是鼓励创新，但在实用主义文化下的结果英雄论，却是创新的最大敌人。创新企业家大部分都是失败的，只有少数会成功。或者说，企业赢利就是为了创新，创新与赢利之间是一个互补的关系。但实用主义的结果论，会把创新局限在“创新一定要成功”的成功学逻辑中，这样的逻辑推动的是企业家去寻找捷径，而不是创新。从这个意义上讲，美的选择做房地产，柳传志选择做联想控股的动机到底是做一家伟大的公司，还是做一家“结果英雄论”的公司，我深表怀疑。

三、更重要的是，创新经济往往是把产品型经济转型到服务型经济，服务业是第三产业，越是发达国家，服务业占的比例越高，比如像美国这样的国家，服务业都占到差不多80%左右。但中国企业喜欢把服务免费化，因为这符合服务道德化的传统文化思想，像海底捞，海尔就是把服务道德伦理化而不是市场价格化的做法。

这类做法最大的问题，就是扭曲了竞争要素的价格信号，把最有价值的“服务要素”人为地降低到免费的地位，而把越来越没有价值的“产品要素”人为地抬高到高价的地步，其实摧毁了中国企业在客户价值体系的创新价值链。换句话说，如果我们不懂得服务的背后是员工价值的体现，那么，人的智慧就没有了价格，智慧没有了价格，创新从何而来？

金融危机并没有结束：中国民营企业四大天花板

姜汝祥

经济观察报专稿

在08年的金融危机中，我曾经总结过中国民营企业面临的“四大天花板”：

1、人民币升值；

2、大宗原材料价格上涨；

3、员工成本上升加速；

4、管理层与员工层冲突加剧，导致管理成本持续上升。

我当时的评价是，如果民营企业不突破这四大天花板，那么，大约在五到八年，中国相当一部分民营企业将会进入无利润时代。

几年过去了，这“四大天花板”的预言似乎正在应验，比如温州最近传出的近20起民企老板“跑路”事件，表面上看是所谓的民间金融借贷问题，但这类事件发生在中国改革开放的先锋温州地区，其象征意义远大于实际的效果。

道理很简单，在作为“改革先锋”的温州企业出现“投机化倾向”的背后，说明的是中国民营企业阵营正在发生两极分化：要么通过商业模式的创新获得新的赢利方式走向新生，要么选择“投机化赢利”最终走向死亡。

其实，民营企业的危机已经不是才发生的事情了。

2006年开始出现第一次整体性危机，遗憾的是这一次危机并没有引起企业家足够的重视，相反现实的危机倒是触发了相当一部分企业家进入“房地产行业”。  

2008年金融危机对民营企业应当是一个分水岭，在我看来，这次危机标志着中国民营经济发展的春天已经结束，中国民营企业正好借助金融危机的力量，经过五到十年的努力，完成产业升级与赢利模式的转型，从而奠定中国经济持续增长的基础。

但遗憾的是，宏观经济的快速复苏再次麻木了企业家的进取心。

然而出来混，总是要还的。如果说这次宏观调控是对金融危机后经济增长的一次补救，那么，2011年所出现的中小企业困局便是金融危机的延续。

或者说，如果我们真正懂得08年的金融危机，是上帝对中国民营企业转型的一次暗示的话，那么，接下来我们似乎就只有两条路可走：

要么是敬畏规律，“替天行道”，把缺少的后劲补回来，从而赢得新的增长；要么是沉湎在繁荣的表象中，继续到处寻找“好日子”，最后是“天令其亡，必令其狂”，走向“自废武功”的道路。我觉得民营企业是到认真思考自己发展战略的时候了。

民营企业家们有没有想过，“四大天花板”是如何形成的？

很多人把原因归结为政府，但过去三十年，民营企业从出口补贴，从全球化的原材料优势，以及低廉的劳动力成本中获得过多少好处？

有数据为证，中国第三产业的比重严重落后于经济发展水平，只有43%，比印度落后近十个百分点。

稍有点经济学常识的人都知道，第三产业标志着企业的“客户化水平”，而第二产业则标志着企业的“产品化水平”。中国经济第二产业比重过高，第三产业发展不足，这样的宏观格局背后是中国民营企业赢利模式严重“产品化”。

也就是说，中国民营企业的经营模式中，绝大多数是远离终端客户的“产品化”经营模式，这种模式意味着民营企业的国际竞争力，其实更多的是成本竞争力，而不是“客户竞争力”。这也是为什么在金融危机中，一些西方经济学家攻击中国发展模式是金融模式的原因之一。

这固然有其偏见与政治目的，但从国际竞争力的角度看，经济发展最快的国家，如果其竞争优势是低廉劳动力成本之上的制造优势，那么，这种发展模式无疑会通过全球化的资源分配机制，导致全球资源使用的低效与经济结构的失衡，从而导致全球化的经济危机。

所以我提出，08年的金融危机，是上帝对中国民营企业转型的一次暗示。我们一定要读懂这次暗示的战略含义，那就是真正的危机是内在的，是我们国家经济结构的危机，是我们民营企业发展模式的危机，这次危机的真正含义，就在于提醒我们懂得民营企业劳动力优势的春天已经过去了，接下来将是一个“凭实力见高低”的夏天。

远的不说，就说邻邦印度吧。印度已经成为世界第三大科技大国，拥有400万科技人才，在中国成为世界制造业基地的同时，印度已经成为全球研发中心。在我们出口产品的同时，他们在出口软件与“外包”服务。在国际经济舞台上，谁是未来秋天的收获者？也许真正的竞争才刚刚开始。

要知道，中国与印度的这种差别，不仅是经济总量的竞争，更重要的是企业家精神与人民生活质量的竞争。

制造业与服务业背后是两种不同的企业家精神。

制造业背后的中国企业家精神，提倡的是“天道酬勤”，但缺乏的却是创新与对知识产权的尊重与保护。而所有这些恰恰是服务业所强调的。1994年印度通过了版权法，促进了高新技术产业的发展，而我们知道，服务业特别是软件业对知识产权的尊重与保护，是制造业无法比拟的。

同样是制造业，日本与韩国企业的发展模式是追赶世界一流。日本企业追赶美国，韩国企业追赶日本，而我们的民营企业家也有追赶，但大多是国内关起门来相互追赶，在国内的政策环境与经济环境下，这种“内战”的结果，进步当然是有，但伴随而来的副产品，常常是恶性竞争与政府干涉。内蒙两大巨头蒙牛与伊利不时爆出的“恶斗”，各地政府封锁市场，通过公安司法力量帮助本地企业打击竞争对手的事件时有发生。

另外，劳动力成本优势也并不值得永远夸耀，因为劳动力成本的另一面就是我们每一个人的收入，据全国总工会的数据，我国居民劳动报酬占GDP的比重，在1983年达到56.5%的峰值后，就持续下降，2005年已经下降到36.7%，22年间下降了近20个百分点。而且现在大部分员工收入增加速度落后于CPI增长，这也是不争的事实。

我觉得，无论从道义上还是从企业发展方式上讲，企业家再也不能把“低廉劳动力成本优势”自豪地挂在嘴边了，难道我们就没有能力在提高企业赢利能力的同时，同步提高或甚至先提高劳动者的收入水平吗？

答案是肯定的，那就是改变企业的发展方式，从单纯追求“量”的增长，转到追求“质”的增长方向上来，这一转变的核心就是“创新”。

创新是企业家精神的核心，因为创新要求企业家把员工看成是一个“具有思考能力的创造者”，而不是一个“只知道服从指令”的赚钱机器。

而一旦企业赢利的源泉从使用员工的体力，转移到既使用体力也使用脑力，或者以脑力为主的时候，员工收入增长就成为企业增长的前提：企业会通过投资优秀员工来形成新的竞争力！

一句话，08年金融危机对中国企业的影响并没有结束，因为这一危机深深根植于中国经济结构之中，根植于中国民营企业发展模式之中。我希望民营企业家们经常问自己一个问题：如果08年的金融危机仍然继续，我如何做才能活下去？有时候，正确的提出问题，远比解决问题更重要！我觉得，这就是一个正确的问题。

房地产企业的销售胜利，与企业经营没有必然联系

——地产新观点

<新浪乐居>对姜汝祥博士的采访稿

姜汝祥博士，企业执行力咨询第一品牌锡恩公司创始人，自2004年结缘万科后，姜博士开始带领他的锡恩团队，致力于中国房地产行业的发展现实和战略的钻研分析。

姜博士认为，房地产企业本身的价值，目前在中国尚未得到人们的重视，而产业本身，是要得到企业和企业家对行业的认识，才能决定未来发展的。

而目前大多数人并不真正清楚目前的行业情况，在这样的情况下，他们的行为，则又会导致对行业致命的后果，如同中国的足球游戏。

在通常情况下，产业的游戏规则是跟选手形成良性的互动而向前发展的。

谈到产业未来怎样通过自我约束来重构企业的游戏规则，姜博士认为，要从国际性的大背景去看行业目前存在的问题，挖掘背后更深层次的意义。从而引出姜博士对于中国房地产背景下房地产企业家们定位的思考。

房地产行业的社会层面属性 对行业具有启发意义

做为国内著名的企业战略专家，姜博士立足美国一百年房地产背景，深刻挖掘房地产行业背后的属性，从宏观层面来分析，对中国的房地产业有很大的启发。

姜博士首先谈到的是房地产的社会属性

被附加很多社会的价值观，是对人的身份地位，社会阶层的空间的界定，房地产行业发展成熟的美国、日本亦如此。居者有其所得，被美国房地产业作为行业目标，而这一深层次的社会心理影响力，也影响着社会公平的判定。

其次，则是政治属性，阶层的对抗。

地产商所被赋予的身份地位，都会对国家稳定有深刻影响。

最后则是行业的经济属性

地产跟金融息息相关，如同美国，次贷危机不仅仅是经济危机，房地产行业影响着国家金融的稳定。

理解了房地产行业与生俱来的属性，就理解了房地产应该成为中国社会价值观、道德观和生活观的积极推动者。

房地产企业更应该成为政府很好的合作伙伴，推动社会和谐发展，成为社区文化推动非常重要的支柱。这些都是整个行业发展的社会责任范畴。

利润导向、利润最大化正在替代客户价值的精细化。

反观目前发展现状，利润导向，利润最大化正在替代客户价值的精细化。

中国的房地产企业不仅没有推动行业良性的发展，对和谐社会的稳定作出贡献，反而成为了投机的载体与工具。在中国，房地产市场的第一次消费是没有挑剔的，集体性的，粗制滥造的。房地产商不考虑消费者需求。消费者的消费观念越发浅薄，市场哄抢现状层出不穷。人们传统的“家”的观念，成为助长市场混乱的重要工具。

谈到对于目前房地产公司的期盼，姜博士认为：首先是合作，目前情况下，要打破目前现状，把利润率降低，摧毁行业暴利，不要盲目追求暴利，对供应链进行科学改造，配合政府把行业规则变得更透明。

目前中国房地产企业对于行业宏观层面的分析和战略重视少有投入，姜博士对此感到无奈。姜博士认为，产业对国民经济来说，有着决定性的影响。

目前房地产调控的前提，最重要的还是培养一批优秀的企业。

然而很多房地产企业现在之所以还生存，仅仅来源于市场正常的发展，是机会型的增长，跟企业的经营没有必然联系。

大环境如此，而企业本身对于市场战略的忽视，则成为了企业目前最需重视的问题之一。

房地产企业战略所依托属性 关键词“趋势”

姜博士精研跨国公司核心竞争力多年，在分析房地产企业战略依托属性时，概括为一句话是：“房地产企业战略讲的是趋势属性”。

首先分析是的房屋的居住属性

在中国房地产战略中，企业对户型设计、人文精神的考虑不够，不知道居住对于一个人的生命的影响力有多大。这样长期以往，是对人文精神的一种摧毁。

作为有战略思维的企业家，应当考虑充分释放人的自由、没有约束，能够弘扬对民族有好处的东西。

做的好的当然有万科，万科以推崇开放社区促进邻里沟通为社区规划的主题，以人文关怀为物业服务的导向。这使万科迅速成长为中国房地产行业的领跑者。

其次产品质量也是目前急待解决的问题

目前中国住宅产权为70年，在这个周期层面上，很多企业却很难对质量做到保证，资源被极大的浪费，施工方式和材料普遍存在不环保的现象。

在美国这些行业发展成熟的国家里，则有专门的能源机构对建筑材料进行研究，而中国，行业内对这方面的工作却严重缺失。

例如行业内普遍解决不了的墙体开裂问题，这与施工方式和后期的维护都是相关的。对于类似种种问题，行业一直少有投入，姜博士不无遗憾的表示。

最后，是常常被房地产企业忽视的物业战略

社区的物业管理，不是我们认为的简单的 “安全”概念，在西方世界中，把对个人尊严的尊重、对人私密性空间的保证看的至高无上。

姜博士认为：中国房地产企业在未来发展中，对“中国人对传统观念的遵循、民主权力的培养”这类有意义话题，有必要进行更深层次的研究与挖掘。

姜博士由衷的表示： “房地产行业发展的最佳状态，应该是城市与城市之间、企业与政府之间进行充分合作，一起规划，同时让百姓参与进来。”

企业跨界进军地产，是特定情况下的独特产物

谈到目前各行各业纷纷涉足地产的行业热点，姜博士认为，这些企业的这些举措仅仅是分一杯羹的短浅做法，并不能成为产业主流，他是特定情况下的产物，必将会成为昙花一现的历史产物。

而规避的办法只能依靠政府的政策力度，提高土地财政，提高炒房成本，并结合税收，提高物业税，交易税势在必行。这些都需要从政府层面去改变。

调控会成为一段时间内的行政约束手段

就目前的房产政策调控，姜博士认为，这将会成为一种长期行政手段。

目前除了限购，政府还应该利用土地政策，把地价抬高，控制土地供给，提高房地产企业拿地成本，才能稳定目前的房屋价格。

从目前市场的交易情况看，通过限购和土地财政的调控举措，房屋价格已经得到一定程度的控制。而下一步，对房地产的政策调控会延续相当长的一段时间。

锡恩背景

锡恩，志在以移动互联网为知识基础，开始对行业做战略意识的变革。对中国房地产公司的基础研究、思维方式进行总结。锡恩对地产行业进行钻研、探索的初衷，出发点是基于房地产市场对国家、社会所产生的巨大影响的分析。

锡恩优势，从宏观历史的角度为房地产公司提供独特战略视角。在给万科服务的过程中，对世界各国房地产发展较成熟的地区做过深入研究，重点研究成果体现为对企业战略的剖析。

你的企业有多少云资产？

《经济观察报》专稿

姜汝祥

十多年前，尼葛洛庞蒂在他的《数字化生存》一书中预言，比特世界将代替原子世界。十多年之后的今天，这个预言正在变成事实，我在研究Facebook的时候，甚至有一种感觉，那就是网络世界可能才是上帝造就的真实世界，而现实世界只是人们生存的虚假世界。在网上的比特世界中，人们那么真实地表露自己，按Facebook的说法，是 “one face（一个面孔）”。而在现实的原子世界生活中，人们却是如此的虚伪，见人说人话，见鬼说鬼话。

其实这也符合逻辑，原子世界其实就是我们生存的实体世界，这个世界讲究的是“唯物”，而比特世界更多的是我们内心世界的反映，这个世界讲究的是“唯心”。

比如在市场上你拥有一百公斤大米，拥有的就是“原子价值”，而大米的价格，就是“比特价值”。从经济学的意义上讲，拥有大米并没有多大价值，而知道价格却很有价值，因为你可以通过所了解的“大米价格” 来买卖大米，从而实现盈利。

当西方经济学把个人偏好当成需求的基本单元时，价格也就成了个人偏好的一种反映，这就是我说价格是人们内心世界一种反映的原因。按这样一种逻辑，同一种资产可以从两个方面刻画：一种是唯物世界中的原子资产，另一种是唯心世界中的“比特资产”。

最近这几十年的市场竞争，是一场从原子资产的竞争转移到比特资产的竞争，同样，也是一场企业价值从原子价值让位于比特价值的竞争。

有事实为证: 市值1680亿的沃尔玛销售额近4000亿；市值千亿的亚马逊销售额却只有百亿；而没有盈利的facebook居然被估值700亿美元；几乎没有收入的新浪微博被估值三十多亿美元。

正是比特价值的一种现实说明：现实价值正在变得越来越“假”，所以有着巨大销售额的“原子公司沃尔玛”，其赢利的市场价值却远低于同行业的网络领先者亚马逊。

这只能证明我的判断，那就是数字化的网络比特世界，才是真正的人类世界，因为这个虚拟的比特世界远比真实世界有价值得多！

以此逻辑类推，公司竞争的就是“比特资产”。而在移动互联网时代，企业的“比特资产”又拥有了另一个新的存在形式，那就是所谓的“企业云资产”。

我提出“企业云资产”这个概念，是想表明这样一种全新的创造价值的方式，那就是企业所创造的任何一种产品，要么可以被服务所替代，要么可以延伸出新的服务。比如冰箱的保鲜功能，就可以被新鲜蔬菜配送服务所替代，而手机的功能，就可以延伸为“移动的渠道平台服务”“秘书服务”等等.

这种把原子功能，转换为“比特服务”的过程，就是创造了企业“云资产”的过程。或者说，真正值钱的并不是服务价格，真正值钱的是云资产---“把功能转移为服务的构想与业务模式”，风险资本投资的正是这种云资产。或者风险投资购买的正是这种云资产。

从创建企业开始，企业其实最有价值就是这种“云资产”。软银孙正义当年投资阿里巴巴时，马云只花了5分钟就谈定了他这个投资人，当时阿里巴巴只有十几个人，销售额是零。同样，1999年底，百度李彦宏凭着一纸规划之中的宏图，从硅谷两家风险投资机构筹集到120万美元的创业资金。2011年4月，京东完成由俄罗斯DST和老虎基金等共六家基金为主的第三轮融资，总金额达15亿美元。所有这一切，都不过证明了企业真正值钱的是“云资产”，而原子资产，不过是实现云资产的空间载体。

举例来说，马云花5分钟对孙正义说的是什么？大致应当是企业的设想与商业模式之类吧，同样，李彦宏一纸规划之中的宏图，也是对于企业商业模式与实现方式的计划书之类。像这些“设想”是无法归于财务报表之中的，可恰恰是这些设想，让马云李彦宏交换来了巨资。

“云资产”所要解决的就是这样一种冲突：像马云李彦宏这些设想是企业价值中最值钱的部分，可企业却无法从财务报表中体现这些部分的价值。

我觉得，这种冲突构成了创新型企业成长过程中的最大阻碍，我们需要构造新的管理理论来确立这类“新资产”的地位与价值，从而让企业从传统的思维方式中解放出来，这就是“云资产”概念的由来。

当然，真正的“云资产”是由移动互联网造就的。在过去，由于受到信息成本的影响， “云资产”只是少数天才的游戏，而现在由于移动终端与云计算技术的出现，特别是SNS交互体系在企业端的建立，企业创造云智慧，进而形成云资本，就成为决定企业间成败的核心竞争力！

举例来说，日本丰田精益管理的核心在于“改善”，而改善的含义就是通过一系列团队交互分享与激励，激发员工的智慧，提出新的创意与解决方案，从而消除各种浪费。丰田的这种做法，积累的其实就是“云智慧”，从企业价值的角度讲，这就是一种无法在财务报表体现，但却确确实实构成企业核心竞争力的“云资本”。

中国企业学丰田不得其法，就是因为中国与日本的文化有所不同，中国企业的“团队意识”其实是一种实用主义的工具而已。但在移动互联网与SNS交互网络体系下，借用云计算技术，中国企业就获得了一种不同于丰田的改善方式，我们可以利用碎片化的时间与方式，来获利丰田改善体系同样的效果，这不能不说是科技进步的巨大好处！

在过去，中国企业为什么沉湎于低水平的制造而无法自拔？原因就在于企业利用员工智慧的成本太高，无论是中国的文化或是中国企业家的管理方式，都不支撑日本式的改善方式，所以在中国企业中，能够学到丰田式管理的微乎其微。

而现在，由于有了云计算,企业SNS与移动互联网，中国企业获得了一个超越发展阶段的巨大机会，这就是通过员工的碎片化参与，通过SNS的人际交往渠道来建立企业的“云资本”体系，有了这个体系，中国企业从制造走向创造就有了基础。

在这个意义上，每家公司都是“咨询公司”了，因为知识已经成为每家公司创造财富的最重要的因素，发挥每个员工的智慧与创造力，已经成为公司核心竞争力的唯一源泉。

姜汝祥

2011年10月26日星期三

苹果的创新逻辑：一个新时代的样板

发表于经济观察报

姜汝祥

我们已经进入速度经济时代，这个时代最重要的特征是“速度成为生产力”。速度生产力最明显的特征是，每个行业都存在着某些“核心要素”，这些核心要素一旦被某些企业家通过创新引入业务，就会导致这个行业的客户价值发生翻天覆地的变化，比如EMAIL之于邮局，网购与团购之于大卖场，苹果模式之于手机，海底捞式服务之于餐饮业，“物业税”之于房地产，这些关键要素都会导致行业发生“十倍速变化”。

“十倍速变化”的结果，是一批固守传统业务模式的领导者倒下，同时一批把握了行业核心要素的新领军公司的崛起：

    ●比如手机不再是简单的通讯工具，而是 “个人移动应用平台”。这一核心要素导致了摩托罗拉与诺基亚的倒下，苹果与HTC的崛起，而苹果则直接拯救了联通高端业务，让联通拥有了大批高端商务人群。

    ●比如家具不再是“家庭生活设施”，而是“体现自我的生活方式”，这一核心要素导致了传统家具巨头的倒下，宜家家居开遍全球。

    ●比如老板不再是经营企业的所有者，而是“企业家精神的体现”，这一核心要素将会导致一批投机保守的企业家（如温州企业家群）的倒下，导致海底捞这样一批“创新服务模式”公司的崛起。

     在我看来，速度经济时代之所以成为时代的趋势，说到底是两大因素引起的：

第一是技术的变革，互联网，特别是移动互联网的兴起，导致了生活方式与消费方式的改变。

第二是全球化的市场竞争，加快了企业之间的优胜劣汰。

一句话，移动互联网在改变消费者，全球化竞争正在改变市场格局，中国企业家如果不积极应对移动互联网的挑战，不在全球背景下重新思考自己的产业位置，比如中国出口型企业面对人民币升值难以为继，说到底是我们自己的竞争力不够，并不完全是个成本问题。

     正是在这种背景下，我强烈建议中国的企业家都来研究一下苹果成功的逻辑。当大家都认为IPHONE4S明显新意不足，难以支撑苹果的市场繁荣景象，我看到的是在一周之内，苹果IPHONE4S销售了四百万台，如果我们以一台平均250美元计算，苹果一款产品在一周内的销售额就是10亿美元。显然，苹果IPHONE4S的价值已经不再是手机的价值，因为没有人会因为通讯功能花高价排队去购买这样一个产品，那到底是什么原因让全球消费者如此着迷苹果产品？

回答是消费者购买的是苹果的“创新价值”。

当所有的手机厂商都认为手机的外形设计与工艺走到尽头，把精力集中在产品线与产品功能的扩展上，比如诺基亚，三星就是这样做的。但苹果不随波逐流，苹果只做了一款手机，这款手机只满足了消费一个需求，那就是通过苹果手机，消费者真正的掌控了自己对时间价值的理解：是下载一款游戏来打发时间？还是通过微博来与世界沟通？还是阅读电子邮件？一切取决于你！

同样，IPAD也再造了苹果对速度经济逻辑的深刻理解：当无数的计算机企业急于去做“上网本”赚钱的时候，苹果推出了平板电脑这样一个类似玩具的新品类。

现在我们大家都懂得了，IPAD为什么可能替代笔记本计算机？为什么很多过去不用计算机的人，现在随身带着IPAD？因为IPAD是一个可以将思想随时记录，随时交流的平台，更是一个客户可以通过下载应用软件，通过邮件来自由支配自己时间的平台。

试想一下吧，IPAD作为一个随时随地的思想伴侣，与笔记本计算机作为一个强大的办公工具，谁将是最后的胜利者？显然IPAD可以替代笔记本计算机，但笔记本计算机却无法替代IPAD。这就是苹果胜利的基本逻辑。

事实上，如果我们从更大一个范畴去分析苹果现象，会发现苹果成功的逻辑远比上面所谈的现象更深刻得多。要知道，当年微软打败苹果，被称为“开放平台”打败了“封闭平台”的典范，但现在明显苹果打败了微软，苹果并没有改变自己封闭的逻辑，那又为什么是“封闭战胜了开放”？

我觉得，苹果与微软其实代表了两种不同的逻辑，这两种逻辑本身就是一个事物的两个方面，并不存在谁打败谁的问题，只存在谁更适合人类。微软代表的是科技逻辑，作为一种科技的进步，开放的系统无疑会吸引更多的参与者，从而快速地促进应用的拓展。

苹果代表的是人类组织的进化逻辑，绝大多数的人类组织都是封闭的，比如宗教是封闭的，亲情也是封闭的，朋友圈也是封闭的，甚至公司组织都是封闭的。

为什么要封闭？所谓组织无非是建立在目标之下自愿服从的群体，封闭确定的是组织边界，有边界才有所谓的知识产权，而人类进化最重要的突变力量，就是知识在代际之间的传递代替了经验传递，从而使人类获得了积累的力量。

制度产权经济学早已证明，没有产权的任何创造都会导致交易成本的升高，从而导致大家去竞争“占便宜”，而不是去竞争创造。苹果逻辑体现的正是这种产权思想，在苹果的体系中，任何有价值的知识成果都是有价格的，消费者应当为消费优秀的知识而付费。

有了这样的分析，我们学习苹果就上升到一个新的高度——公司竞争的到底是什么？

我认为苹果最伟大的地方在于证明了，公司竞争的其实是内部的知识创造力！而公司内部知识创造力需要一个外部的市场机制，这就是苹果的APP市场机制，感谢苹果，它不仅为自己创造了这样一个机制，同时也为无数的软件公司创造了这样一个平台！

想想几年前吧，当惠普，联想这些PC巨头在竞争“上网本”的时候，苹果却选择了创新IPAD这样伟大的产品。

我在想，也许企业家精神就是这样一种精神吧？当行业中的很多同行还在竞争利润的时候，真正的企业家已经在竞争未来了。因为如果有了未来，没有钱，可以通过合作与找到资本来帮助你，但如果只有钱，而没有了未来，那手中的钱终究会被淘空。

苹果就是选择了竞争未来的一家公司。我觉得，对于中国的很多公司来说，经营公司的思维方式是到变一变的时候了。