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姜汝祥-新微商大学
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姜汝祥简介

北京大学经济社会学博士,美国哥伦比亚大学商学院精研跨国公司核心竞争力的归国学者,2002年荣获中华海外十大创业人物,现任锡恩企业管理顾问有限公司董事长,锡恩公司首席顾问,国内著名企业战略专家。 
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杂谈

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我们大家都知道,企业的竞争本质上是人才的竞争,谁拥有优秀的人才,谁就能够获得技术的革新与品牌的强大。

可以这么说,经营企业,无非就是一个经营“人才”的游戏,对任何管理模式的探讨,无非就是探讨业绩背后的团队,文化与员工心态 世界上几乎所有的优秀企业,每一家企业都有一套自己吸引人才,打造人才的体系。

然而从全球范围来看,占统治地位的却是以欧美公司为代表的“精英模式”。之所以叫“精英模式”,是因为这种模式强调的是精英管理,精英治企。

这种模式有三大特点:

第一,它是一个精英集权体系,这种管理体系强调“精英治企”,于是经营企业也就成了一个经营精英的游戏:招聘优秀的人,使用优秀的人,留住优秀的人。体现在技术上,就是强调研发部的技术精英体系,在管理上强调管理层的作用。

企业无论发生任何问题,都是这些精英层的事,当然结果也就形成精英与平民之间的巨大的收入差距,既然经营企业是精英的事,那利润自然也是精英的事。

第二,它是一个绩效考核体系。精英集权模式的基本业务单元是个人,所以,这种管理模式强调个人的贡献,谁的能力大,提供的结果多,谁就应当获得相应的报酬,这十分类似于“销售提成体系”,

所以,精英集权体系本质就是一个销售管理体系,论功行赏,以结果论英雄,不问过程,只讲结果,这样长期下来,就是企业行为的短期化,那些致力于企业长期持续发展的人是不受欢迎的。

第三,它是一个快速解决问题的结果体系。由于精英的存在,可以快速地解决问题,如果问题解决不了,那就找“更优秀的精英”,可以这么说,美国式的企业管理模式,其实就是一套基于个人英雄主义的“新能人体系”。

大学的MBA模式,可以说是以上这种公司经营逻辑的体现之一。人们通过进入“MBA的精英培训体系”,把个人的独立性与成就感,推向极致。反过来,公司经营就成了一套如何使用MBA精英的游戏。

中国改革30多年,企业的组织管理体系基本上走的是美国式的集权体系,为什么中国各大学的MBA或EMBA,学费每年都在涨,这个背后不能不说与中国企业在管理模式上,走的是美式路线有关。

但是中国企业走美式管理模式,并不是真的就是“美式”路线,美式管理只是幌子而已。中国的第一代第二代企业家,从小到大的所见所闻,都是计划经济体系下的行政管理体系,所以,当他们经营企业的时候,最简单的榜样,就是学习计划经济下的政府管理,而政府管理体系,是以权力为核心的集权管理体系。

这种历史背景说明,这三十年来,中国企业表面是在学习美国精英集权式职业管理体系,但骨子里其实混杂着传统计划经济下的那一套政治权术。

特别是相当一部分民营企业,由于在企业内部权力体系上可以完全独裁,于是,在企业家们在完成第一创业,功成名就之后,最重要的追求,就是在企业实现他们小时候的“权力梦”或“皇帝梦”。

我相信,在这几十年起起伏伏的一批知名企业的悲喜剧,都混杂着下面两种东西方文化的冲突:一种是表面上向“韦尔奇们”学习的西方职业化精英管理体系,另一种是骨子里向“曾国藩们”学习的东方政治权术。

这两种体系既冲突,又融合,构成了时代的进步,同时也构成了时代的危机,中国制造为什么向中国创造的升级如此之难(印度制造不多,但印度创造为什么远比中国为多),这背后不能不说与中国企业的管理体系有关,美国式的精英体系在骨子里是鼓励创新的,而中国式的权术体系骨子中鼓励的却是奴性,显然,创造体系与制造体系相比,需要的更多是创造性而不是奴性。

在我看来,如果我们不解决企业管理体系中的这种奴性,不从根本上意识到我们的企业并不具备职业化文化背景(甚至是基督教文化背景),那么,MBA模式造就出来的所谓精英体系,走的其实是“市场经济之上的新苏联体系”---企业外是市场经济体系,而企业内是苏联式的命令经济。

这种体系强调的是员工的服从与奴性,MBA越多,吹牛拍马的人越多,对上负责,对下不负责的就越多,对形式负责,对内容不负责的人就越多。 这就是中国企业目前正面临的最大困境,即企业信仰的缺失,人们信仰的是权力,而不是客户价值。

有句话说得好,一个文化的衰退是精英的衰退,而精英衰退的标志是精英开始指责他的人民。我过去指责过人民,那是我二十多岁的时候,在跨国公司工作几年,后来又亲自做公司之后,我就发现,尊重底层,尊重员工,那才是真正的觉醒,因为他们构成了文化的内核,所以他们不容易变,而尊重他们的目的是从他们那儿可以找到根,毕竟我们的价值是由他们成就的。

是人民成就了精英,而不是精英成就了人民,精英就是舞台上的主角,是流行歌星,但舞台是人民,似乎歌星都在踩着舞台,其实是舞台成就了歌星。 所以,MBA适合于中国吗?在目前的中国,MBA精英们实际上连主角都算不上,只是相当一批企业家、老板的配角或跑龙套的而已。

如果MBA体系的精英们懂这个道理,就不要去讨好老板,而是与员工联手,把客户价值当成自己的信仰,把自己当底层的代言人,而不是什么精英。而一旦当MBA精英们成为舞台的一部分,那些“歌星企业家”、“造神企业家”们就会懂,到底是什么成就了他们的神话?!

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在无数微商团队试验成功之后,中国新微商大学  以姜汝祥博士部落新微商理论为指导,正式开启部落微商赚钱模式:

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2013年姜汝祥博士提出部落电商理论,宣布互联网进入人的电商时代

中国新微商大学认为,微商已经进入部落微商的3.0时代,微商的第一代是公众号商城分销(1.0),第二代是朋友圈刷屏(2.0),第三代是群主部落微商(3.0)​

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--对“做人与做事”的管理分析

“人”与“事”严格地说属于两个完全不同的范畴,这个问题其实在西方的大部分公司中不是问题,“就事论事”是西式管理一个重要特点,但在中国的大部分公司,特别是民营企业就很成问题。可见“人与事”关系本身并不是问题,而真正有问题的是深藏于我们血液中的“文化惯性”。

中国是一个有着几千年小农经济传统的内陆国家,以耕作为核心的小农经济对人际关系文化有着内在的要求,那就是“以道德替代管理”,这不仅符合皇权“家天下”统治者的需求,更符合以家庭为基本经济组织单元的被统治者的需求。为了保证“家庭”这一组织的绝对稳定,以家长为核心,以邻里关系为辅助的道德伦理就远比管理更重要。

市场经济是以劳动力,资金,土地,技术等要素自由流动为基本特征的竞争经济,企业这样一种经济组织是市场经济的基本组织形式,企业要有竞争力,前提是企业能够根据市场的要求,去整合劳动力,资金,土地,技术等要素来获得最大产出,管理是为资源的最大产出服务的,这就明确了管理的基本逻辑:先确定做哪些“对的事(do the right things“,并明确做这些”对的事“的基本流程与方法,再探讨如何组织人把事做好(do the thing right)。

建立在这样一种逻辑关系之上,我们提倡的科学管理方式是:以恶对事,以善对人。做事最重要的是体现法制精神,约束的是人“恶”的一面,法不容情。对人最重要的是体现人文精神,弘扬的是人“善”的一面,利他就是利已。具体说来这是方式包含这样三个方面:

第一:以恶对事,就是“以法对事”,对事管理的起点是“我不相信”,只有在事实与数据的支撑下,才去相信。

曾任IBM总裁的郭士纳有过一经典的话,那就是,人们不会做你希望的,人们只会做你检查的。这句话讲清楚了对“事”的管理逻辑,那就是凡事不要讲愿望,讲希望,讲良心,而是要讲制度,讲流程,讲检查,讲流程。与其相信人的良知,不如相信制度的力量。

对事为什么要用法治?或者说,做事为什么要先从最坏的地方去打算?这涉及到一个思考问题的基本方法,即科学精神。理论上讲,一件事之所以能够做成功,是因为遵循了科学原理,或者说遵循了事情本身的内在规律性。当然,经营公司的规律性短期也许体现得不充分,不容易体现在每件事上,但如果把公司管理的科学性抹杀了,把经营公司当成“玩权术”,那是对这几百年产业变革的无知与狂妄。

所谓“难者不会,会者不难”,说明的就是只要按科学规律去探索,就总有实现的一天,由此我们知道了在做事的时候,最大的敌人其实不是“做事”本身的难度,事情做不成,最大的敌人是“人为破坏”。

众所周知,“六西格码”管理就是以消除 “人为破坏“为目标的流程管理方法。六西格码”管理的核心思想,可以简单地总结为一句话,那就是“优化流程减少人为因素“,道理很简单,管理中人为的因素越少,主观的因素就越少,客观的因素就会越多;管理中人为的因素越多,主观的因素就越多,客观的因素就越少。

热衷于推行“六西格玛“的GECEO韦尔奇,对六西格玛说过这么一句话: “六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动“上升为管理的基本问题,他甚至这样解释:“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。”

这就是说,“以恶对事“是一种预防管理,预防意味着在事件发生之前采取行动,把如何行动用流程提前固定下来,而不是事中或事后做出反应,把企业管理者培养成”救火队长“。

二:以善对人,讲的是“以人为本“,对人管理的起点是“严爱文化”,

与做事不同,在人的意义上,追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上,对事要设想人可能会“腐败“,会”偷懒“,但在人的层面上,检查与监督体现的却是“关爱”,所谓的“爱谁,就检查谁,害谁,就纵容谁”,讲的就是这个道理。

这意味着,我们在企业要培养一种“严爱严格规则就是爱“的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多,官位越来越高,这一方面说明我们法制的力量,但另一方面却是体制不是基于”严爱“,而是基于道德说教的”溺爱“权力不约束,害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心“问题上,我更相信这是由于制度监督不到位,导致“以善对事,以恶对人”。

法制文化便是“严爱文化”,西方企业制度中有不少基督教的原罪精神,社会学大师韦伯很早就指出,西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪,讲的是人就是人,是人都会犯错,没有人不犯错。既然大家都会犯错,那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。我想,这就是对事要讲规则,讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发,反过来,对人要宽恕,要慈爱,既然是人就要犯错,那多有些敬畏之心,人与人之间相互的爱就产生了。

第三,以善对人,讲的是一种利他的合作文化,一种“利他就是利己”的团队文化

按管理大师德鲁克的说法,企业的使命是创造客户,这一使命显现是通过员工去实现的,没有员工,就没有企业。从更大的范围上讲,企业的员工其实也是整个社会客户的一部分,企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以,尊重员工,善待员工,帮助员工实现他们的自我价值,从而获得员工的认同与自愿的付出,这显然是企业最基本的管理要求。

更重要的是,世界千变万化,环境日新月异,市场的不确定性每天都在增加,特别是中国大部分企业正从以产品为核心的制造体系,转型为以客户为中心的服务体系,企业中大量的行为并不是事先可以规划好的,对客户需求的变化更需要每个员工的创新行为来适应。

这就是“以善对人”所包含的另一种意义,在这里显现有一个顺序,在做事前,要讲科学分析,讲流程优化。但做事的过程中,却是要以人为本,讲合作,讲人与人之间的信任。这种时候,就要假定人性是善良的,如果与同事合作上的时候,或者说上下级一起配合的时候,再以“恶”对人,去假定别人会算计你,会陷害你,那合作起来的成本就会非常的高,事情也就难以进行下去。

以“善”对人,就意味着抱着一颗合作的心,敞开胸怀接纳别人, 这就是所谓的“团队利他文化”。利他作为单个人的行为,价值是很有限的,但如果利他是一种团队成员之间的普遍行为,就会成为一种文化,不利他的人会在这种文化中被排挤,难以生存, 这无疑就是所谓的团队竞争力的来源。

结论:作为人性的一部分,“善”,“恶”皆价值,关键是取决于我们怎样应用,在这个问题上,最大的错误莫过于用“道德之善”替代“法制之恶”,在有几千年传统小农文化传统的中国,我们有着以道德替代法制的历史,在现阶段,我觉得中国最大的问题仍然是法治问题,而不是所谓的“以德治国或治个个企”的问题。

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杂谈

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在《卓有成效的管理者》一书中,德鲁克提出了五个优秀公司的标准:

1、有效产出是衡量一家公司的最基本的底线标准。如果一家公司聚焦于为客户创造价值,那么,这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上,也就会出现对事不对人的文化。反过来当经营公司不是为了创造客户价值,而是为了既得利益者的权力,地位与声望,那么,一家公司无论多大,无论多优秀,平庸的种子就已经种下。

2、管理者的时间在哪里,公司的战略就在那里。管理者的时间安排,反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。从时间安排上,我们可以看到一家公司是平庸还是优秀,德鲁克强调说,优秀公司的时间主要花在外部,为客户创造价值上,而平庸的公司的时间,都花在内部你搞我,我搞你的人际关系与组织内耗上。

3、不要把人当成本,要当成投资。所有的有效产出,都是由员工的优点创造的,这就意味着,发现每个人优点,就等于发现了公司创造优秀绩效的机会,所以,优秀的公司用人所长,而平庸的公司用人所短,用人所长的是投资,用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司,你都会看到领导者把时间花到如何克服每个人的缺点,而在每一家优秀的公司,你看到的是人尽其才,物尽其用。

4、聚焦专注,把重要的事情先做,一次只做一件事。优秀的公司懂得人的精力是有限的,人的缺点也是难以克服的,所以,优秀公司一般都是专业化的公司,优秀公司的领导者最重要的工作不是选择,而是学会放弃,一段时间专注做好一件事。反过来,平庸公司对什么业务都想做,平庸公司的领导者什么都想管,结果什么都做不好。

5、优秀的公司很少决策,只做重大决策,而平庸的公司天天都在决策。为什么优秀的公司决策少,这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来,设计一套规则与政策(rule and policy)来解决反复发生的问题,有了规则与政策,未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说,如果一家公司需要天天做决策,时时做决策,那恰恰说明这家公司一定是能人管理,公司的管理者天天都在“救火”。

我在想,中国的企业家们对照这五个标准,能够给自己的企业打几分?德鲁克说,以前我不知道一家好公司的标准是什么,但后来我发现,一个平静无波的公司,必是管理上了轨道。如果一个公司常是高潮迭现,大家忙得不可开交,就必是管理不善。优秀的公司,总是简单单调,没有什么激动人心的事件,因为凡是可能发生的危机都早已预见,并已通过解决方案变成了例行工作了。

我们中国大多数优秀的公司,是不是都在追求高潮迭起,有几家公司是平静无波的?

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杂谈

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鱼钩与长矛,是一个比喻,这个比喻源于08年奥运会安全保卫中的一个分类。在这个分类中,奥运会中发生的安全事件被分为两部分:一类是鱼钩事件,一类是长矛事件。

所谓鱼钩事件,就是把一些国际上认可但我们不一定认可的事件,比如集会,贴标语,喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,对方是要等你上钩,然后把一个不是新闻的事件,激化成新闻。

所谓长矛事件,就是那些国际上不认可我们也不认可的事件,如爆炸,暗杀,武力攻击等事件。这类事件的特点是,对方一开始就选择了暴力攻击的方式,而这种方式是为国际社会所不容忍的,既然大家都不容忍,那么我们所采取的行为就容易得到认可或同情。

有了这一分类,整个奥运会的安保体系就进入了战略管理体系。可以说,也就是从这一分类开始,我们建立了自新中国成立以来公共安全的“精益管理体系”。

这一体系有什么好处?或者说战略管理有什么好处?最简单的回答就是,如果没有这样一套体系,政府与公安高层们都在做什么?而有了这样一套体系,高管们又在做什么?

如果我们从一生的角度来看所谓的成功与失败,为什么在差不多同样的环境下,有人可以从容地做出一番伟业?而另一些人却到处碰壁?结论是,所谓的成功人士,无非是那些在正确的时间,正确的地点,做正确的事的人,而那些所谓的失败者,大多是那些在错误的时间,错误的地点,做了错误的事。

正确的时间,正确的地点,做正确的事,这就是战略。也就是说,我们的总裁要懂得如何面对鱼钩类事件,不上鱼钩的当,而真正把时间放在长矛事件上。

一句话:总裁要做总裁的事,要把时间放在长矛事件上。总裁不要做员工做的事,要懂得拒绝鱼钩的诱惑,不要被鱼钩“钓”上。

我与一个企业家讲起这个分类,一讲完,这个企业家就坐不住了,立即大声地说道:原来我在做员工的事!我浪费了自己多少时间呀,怪不得我没有周末,没有休息时间,原来是我被“鱼钩”钓住了。

“为什么这么说?”我问到

“我每天很早就到公司,然后发现总有人做的不对,于是我就到处指导,表面上看我给这些员工的行为提供了价值,但实际上,真正让产品产生价值的是他们,不是我,我是总裁,我应当去建立一个为客户创造价值的战略与环境,而不是去具体指导某个人”。

当然,我们并不是说总裁不能指导某一个员工,但如果总裁总是一到办公室,就把时间花在指导一个个具体的员工身上,那公司的战略,公司的方向,或者说其它的员工如何办?

可见,总裁指导某个员工是“鱼钩行为”,而总裁通过战略来指导所有的员工,才是真正的“长矛行为”。总裁一旦被“鱼钩”钓住,当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力,而且真正应当关注的长矛行为却被忽视了。

现在的问题是,为什么这些企业家或管理者在创业的时候,往往会很“战略”,大多会选择正确的时间,正确的地点,做正确的“长矛之事”。为什么成功之后,却有相当多的企业家或高管却被告鱼钩“钓住”了?

在近十年的企业咨询与培训中,我接触过大大小小上万个企业家与高管,与中国很多著名的企业家或多或少都做过交流,有的甚至成了知音。公正地讲,我所接触的这些企业家或高管都有其优秀的地方,所谓的“成功自有道理”。

但还有另一句话,正是这句话使很多企业家被鱼钩“钓住”了,这句话就是:“优秀往往是卓越的敌人”“成功往往是更成功的阻碍”。

为什么优秀反而会成为卓越的敌人?我们先看一个试验吧。美国学者诺斯与安德森(Ross & Anderson)做过一个试验,这个试验的内容是先给每位参加的人输入一个错误的信息,然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现,那些支持理由越多的人,在正确答案公布之后,仍然更多倾向于错误信息是成立的。

这种现象,诺斯与安德森称之为“信念顽固症(Belief Perseverance)”,或者叫“过度自信现象”(Overconfidence Phenomenon)。意思是说,成功者在成功之后,即使现实已经否定其成功经验过时,他们仍然会相信自己的信念是正确的。

这又是为什么呢?答案是“欲加之罪,何患无辞”――人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。也就是说,“信念顽固症”,或者叫“过度自信现象”,讲的就是大多数成功者在成功之后,只会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。

在美国学者诺斯与安德森的研究中,他们发现在以下几种情况下,“信念顽固症”,或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效:(1)时间急迫,(2)疲惫不堪,(3)情绪急昂,(4)顾虑重重,(5),成功气盛。

对照一下目前企业家的心态,这些词是多么生动的现实写照呀?也就是说,处于这种状况的企业家或高管,正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信”,而这会让他们很轻易就被鱼钩类事件“钓住”!去做本应当下属或员工去做的事,却把战略给忘记了。

怎么办?怎么让企业家或高管们进入战略状态,去做长矛类的事,而不是沉湎于成功而被鱼钩“钓住“?我的建议有三个:

第一,建立做事的“原罪感”,从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”,就是著名的投资大师索罗斯所说的名言:“我容易犯错”。这句话对于企业家与高管的意义,在于指出了一个我们不太愿意存认的事实,即,人其实是很渺小的,困难中的自信是一种美德,而成功后的自信,多半是一种狂妄。面对成功,有效的办法是告诉自己:“我会犯错”――而如何不犯错,那就是敬畏规律,“若神(规律)不在,一切皆无”。

第二,建立起面对客户的“空杯心态”。何谓“空杯心态”?据说古时候一个佛学造诣很深的人,支拜访一个老禅师,老禅师十分恭敬地接待了他,并为他沏茶。可在倒水时,明明杯子已经满了,老禅师还不停地倒。他不解地问:“大师,为什么杯子已经满了,还要往里倒?”大师说:“是啊,既然已满了,干嘛还倒呢?”禅师的意思是,既然你已经很有学问了,干嘛还要到我这里求教?

市场经济中,最体现规律的那便是客户的行为,客户需求是一切竞争的起点与归宿。所以,面对客户需求,倒掉一切自以为成功的经验,留出一些空间给客户,有客户价值做“心之主导”,自然就不容易被鱼钩“钓住”。

第三,建立起回报员工的“感恩之心”。经营企业有两个原点,一个是客户,另一个是员工。所谓的战略之道,《论语》中说得很好,那就是“己欲立而立人,己欲达而达人”。如果我们想成就一番事业,那就先成就客户与员工的事业,如果我们想做事顺利,那我们就先要让客户与员工做事顺利。

所以,客户给予我们利益,而员工却是实现这种利益的核心。如何感恩员工,回报员工?我觉得最好的方式是制造员工成长的制度、组织与文化环境!猛虎只能生存于森林,雄鹰只能飞翔于天空,优秀的员工只能生存于良好的制度与流程中。所以,对猛虎最大感恩与回报就是更辽阔的森林,对雄鹰最大的感恩与回报就是更广阔的天空,对员工最大的感恩与回报就是更公平的制度、组织与文化环境!

总裁的时间在哪里,公司的战略就在那里!那么,总裁的时间应当在那里?我觉得,第一,建立起对规律的敬畏,第二,对客户保持“空杯心态”,第三,对员工心怀“感恩之心”,总裁或企业高管们从这三点出发,企业战略中最重要的三支长矛就不会偏离目标了。

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杂谈

北大社会学博士 姜汝祥

以前,读书要花很多钱,要去图书馆。今天,打开手机,各类图书应有尽有,其中甚至有不少电子书是免费。

以前,了解发生的新闻,了解这个世界,要去读报。今天,手机上每个人都是自媒体,每个人都在传播着发生的一切。

以前,赚钱需要大量投资,花在昂贵的店铺,人工与广告上,今天,在手机上你不用花钱,而是花时间去交流与互动,就能够从消费者升级为消费商我称之为“微商(we-channel)”。

我们来到了一个新时代,这个新时代的名字,叫作“移动互联网时代”,这场商业变革的战场在手指间,我们终于发现,自己的 10 个指头竟然如此强大,于是,我们在这个时代最渴望的事,就是不再空怀希望,而是行动与创造!

基于互联网“云世界”,创业拚的不是资本,而是人本身。所谓“云”,就是摧毁有钱人设置的硬件门槛,让普通人也可以借此轻松创业,你需要的不再是金钱,而是智慧、胆量与行动。

这就是平等。当拥有财富的富裕阶层在移动互联网世界中手足无措的时候,他们终于明白了一个道理:当鸟儿飞翔的时候,它背上的金子并不是资产,而是负担。

在移动互联网的世界里,人成为唯一的资产。在美国,亚马逊会恐惧facebook,在中国,阿里巴巴会恐惧微信,因为人们大多是一周或者一天登录一次,购物网站,但人们天天都会泡在facebook,泡在微信里。亚马逊淘宝经营的是生意,facebook、微信经营的是生活,生活大于生意!

可是,facebook、微信又做了什么?facebook、微信只是让手机成为人际关系的延伸,只是把线下的“家长里短”放到了线上,于是,失散多年的同学朋友聚合了;于是,兴趣相投的平凡人聚合了;于是,“乌合之众”建立了“自组织”!

基于移动互联网的社交平台,动摇了几乎所有行业的入口,因为人在此聚合,于是,强大的银行巨头们害怕了,强大的电信运营商们也害怕了,强大的零售巨头们害怕了,而在过去,这些握有商业权力之柄的巨人们害怕过谁?

移动互联网思想之于传统制造思想,宛如一场核武器对简陋步枪的战争。今天用户与产品之间的关系已经发生了本质性的改变,还记得那句著名的话吗?“我爱你,与你无关。”

是的,人们今天爱的并不是产品,而是自己的内心,是产品背后所创造出的圈子。人的幸福从来都来自既定的圈子:他人是我的一部分,同时我又是他人的一部分,人人都是中心的时代到来了

人人都是中心,就等于没有中心,每个人都成为人际网络的一部分,在人人互联的开放世界,控制与强权又何以栖身?

当传统大企业还在自我迷恋于规模经济,迷恋于对用户的洗脑控制,迷恋于组织与权力的威力时,个人力量却象野草一般疯狂生长,将淹没整个商业世界。

这是一场凡人而非精英的盛宴,是一场针对“人”而非针对资源的争夺战我称之为“人才UBER化”,是一场摧毁一切,把消费者、制造者、服务者直接连结到一起“共享”的马拉松!

当然,你也许会问,有这么夸张吗?

其实,一点儿也不夸张,因为手机创造的超越空间与时间的部落化圈子,是这场大风的源起。在人类的历史上,凡是一切与人性作对的战斗,胜利的从来都是人性。

信不信由你。

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杂谈

春节在美国休假期间,我有时间静下心来研究微商到底是如何运转的,当我把微商的数学模型做出来之后,其结果让我震惊,那就是,一个微商的单品周期就是八个月。

也就是说,任何一个微商,如果是单纯做一个产品,假如其能够成功的话,也就是销售额上亿(大概有100个左右的顶级官方或董事),那么,其崩盘的时间是八个月

有人说,我没有崩盘呀,那是因为你没有做起来,没有多少销售额,几百万或几千万的销售额,也就硬撑下来,销售越小,崩盘的可能性越小,没有销售额,也永远也不会崩盘。

这个意思就是说,销售额越高,越容易崩盘。

如果谁不相信,觉得我是瞎忽悠,那我就可以在此打个擂台,有本事咱们公开辨论一把如何?

简单地讲,微商其实是一个去中心化的招商逻辑,这个逻辑有两个支柱:

第一个是趋势,所以,你可以看到,微商是最讲趋势的一种商业形态,那怕是一个小微商,也要天天给你讲趋势。

为什么?因为趋势代表了赚钱的可能性与回报率,理论上讲,这当然是对的,所以,相信趋势来做微商,这在理论上是成立的。

第二个是分钱共享,最高级别拿了货,并不是去零售,而是让下家接盘,形成几何级数的分散性"众筹",有点数学常识的人都知道,理论上讲,如果110万的货,只需要三级,第一级22万,这一级就只需要五个人就可以“众筹”分掉。

第三级4.4万,也只需要五个人就可以“众筹”掉22万的货,第三级8千8,也只需要5个人就可以众筹掉。

再来一级,1千7百6十元,只需要五个人,也可以把8千8的货分掉,如果再来一级,那就只需要352元5人,就可以把货分掉。

再来一级,只需要70元,五个人就可以分掉352元的货。

在以上的模型中,110万的货,需要五的五次方,也就是5*5*5*5*5*5=3125人,就可以在一瞬间把货分完。这就是微商的招商逻辑!理论上讲,只要做到5 次方的众筹,每一次都成立,那货就可以在一瞬间就到达终端!

这就是微商的厉害之处!

这个过程,很多人看到的是传销,我看到的却是“去中心化的众筹”。说这个是传销的人,没有一点商业常识,那就是只以层级论传销,纯属无知!

层级是分销代替直销的必然结果,传统的零售格局,哪一个不是层级批发,然后再到零售?

分销取代直销,就是因为厂家直达终端,成本极高,层级之所以不可避免,是因为要解决集中化的货物,与分布在天涯海角的消费者连接的通路成本问题,级别越多,每一级的成本就越低,刚才这个模型已经讲清楚了。

传统渠道为什么打不过微商,是因为传统渠道在层层分布的时候,成本极高,房租人工成本,运营成本,所以,象服装这样的产品,从厂家到终端,如果零售价格不是出厂家价的六到八倍,那一定亏损!

记住,六到八倍!这是什么概念?一件衣领一千元,成本也就是一百多元而已,但即使这样,厂家经常亏损,你看看中国的服务企业,有几个赢利的?就是因为渠道成本太高!

有人说,那淘宝天猫,不就去层级化了吗?是的,淘宝为什么服装成为第一大品类,就是因为服装毛利高,最适合做电商的服装能够成为电商第一大品类,这本身就是不是电商现象,那是零售渠道的成本现象,就如同中国的房地产价格高,根本不是房地产的问题,而是滥发货币的问题。

有点经济学常识的人都知道,房地产公司并不是房价高的元凶,货币滥发才是背后的推手,只要货币多发,就必然导致货币流向地产,推高房价。而房价一高,政府就可以卖地赚钱,这种买卖多合算?

有人说,微商赚钱了,可微商赚的钱做什么去了?买房买车,这两样东西的大头都是政府拿去了,有人说,对微商不收税,天哪只要你买房买车,上交的比他娘的收税高多了!所以,政府不打压微商是有背后的利益逻辑的!

有人说,看了你的分析,淘宝天猫没有层级多好呀?

扯,你看一下今天的淘宝天猫,厂家没有了层级,过的好吗?我相信,中国的企业一定十分怀念过去有层级的日子。因为在没有层级的淘宝天猫体系里,厂家是生不如死,80%的淘宝卖家是亏损的,只是阿里是赚钱,你们去看看阿里财务报表,那是公开的,纯利润达50%!

这他妈的是什么逻辑?你打破了层级,可获利的是你这个打破的人,企业跑到你那儿要买流量,要刷单,要打价格战,要做活动,结果,企业没钱赚了,你自己赚翻天。

马云说,让天下没有难做的生意,这话今天看来真搞笑呀!80%的淘宝卖家亏损,你说,天下没有难做的生意?

马云自己是清楚的,在中国,要说做战略,我独佩服马云,他对商业的趋势与把握,厉害得一塌糊涂!为什么?因为他知道自己成了传统制造企业的公敌,于是他提出了新零售。

什么叫新零售?无非就是对去层级化的电商的否定,意思是淘宝不行了,要玩O2O!这多正确?!所以,马云永远正确,永远跑得比时代快,相比起马云这批电商领袖来,今天微商公司这些领导者,压根不懂什么是战略!

所以,看到马云谈新零售,微商高兴了,因为微商正是对淘宝去层级化的反动,微商公开恢复了层级,可微商的层级没有实体成本,没有传播成本,所以,这又不是简单恢复层级,这是一个比传统渠道高出一大截的互联网层级,我认为这是有未来价值的商业生态,这是我公开站出来支持微商的原因!

或者说,新零售不是包含微商,那就是自欺欺人了。

问题是,微商有致命缺陷,那就是微商只有招商逻辑,没有出货逻辑。从上面的模型中,我们可以看到,微商的招商逻辑,也就是去中心化的分散众筹,如果从利益上看,110 万的发包方,大概赚25万,后面一级大致赚5万,第三级赚1万,第四级赚两千,第五级自用(这个计算只是大概,因为产品定价不一样)

大家从中看到了什么?理论上讲,每级招商都是招五人,招的人数一样,但高级赚了很多钱,低级赚了很少的钱,可付出的劳动,是招低级别的代理,比招高级别的代理难!

看清楚!招低级别的代理,比招高级别的代理难!为什么,高级别的都是老微商,只要“招商的盘”一放,明眼人一看就明白赚不赚钱,当然,看错了,招商没有招起来,大咖们的钱也也砸进去了,为什么微商的招商会做得越来越高大上?

说白了,套路而已!

我有个客户,叫立白,对,就是那个著名的立白!不懂这个套路,以为微商好赚钱,一头所进来,轰轰烈烈搞招商,似乎成功了。

但几个月后,大咖们基本跑光,为什么?因为立白毕竟是传统企业,不会做太过份的压货的事,也有做生意的底线,但你这样一做,大咖们怎么玩?

而低级别的,叫小白,你要从普及开始做把他们招进来,而且社会对微商还有看法,觉得你LOW,是做传销,这就难上加难。而赚钱又少,谁愿意做?

这就是微商的死结!今天的所谓微商的业务模式,就是一批跳去跳来的微商大咖圈钱的游戏,但你要说小白没有一点收益,那也不对,毕竟是移动互联网,毕竟有长尾效应,再烂的产品,都有需求,这就是为什么底层的小白们没有造反,也是微商区别于传销的地方。

但中间的总代这一层就悲惨了,底层的人拿货少,自用就算了,上层已经跑路赚钱了,可总代们几万货,怎么办?

这就是做微商的最大风险,今天那些销售额做得越多的公司,风险越大,只要总代们被逼急了,再有明白人指点,一到政府门前静坐,政府分分钟抓人,所以,我说,做传统微商赚钱的老大们,其实离监狱没有你们想象的那么远。

我的结论是,只有招商逻辑的微商从起盘到崩盘,周期就是八个月,八个月过去,就必须发新品,新品的周期更短,大约是六个月,所以,一家微商公司从兴起到崩盘,大概就是一年半。

那么,代表新趋势的微商就未来吗?

其实,今天的微商的问题,是体制性的设计问题,本质上,微商还有另一个逻辑,就是出货逻辑,而出货逻辑与招商逻辑正好相反,招商是自上而下,而出货是自下而上,任何一家公司,要想出货,就要尊重消费者,把客户当上帝

传统微商有这样的尊重底层消费者,底层代理的“上帝文化“吗?

这就是我提出新微商的原因,也是我要发起新微商大学的原因,我是学社会学的博士,深知消费者文化其实是品牌文化,是生活方式,而不是简单的卖货,在这一点上,小米做得最好,米粉文化早已这微商们开辟出了一条光明大道!

要做文化,你自己得先有文化,所以,新微商大学第一件事,就是认认真真做教材,做小白们的培训,把他们当上帝,不是所有的人都愿意做微商,但所有的人都愿意学习,而学习了,就自然想实践,自然想融入社群部落化的微商生活,我觉得,这才是真正的微商出货逻辑!

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不是所有的人都愿意做微商,但所有的人都愿意学习

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而按此逻辑,80%以上的微商都会死亡!

也正是看好这一点,我做好了接盘的准备,因为死的是传统微商公司,传统的微商大咖,几千万微商是不会死的,他们到那儿去?

我相信,他们一定会到致力于做有技术含量的中国新微商大学来!

我相信,中国新微商大学一定会出新的微商大咖,那些敬畏消费者,服务底层代理赚钱的新微商大咖!

是的,我相信你会来,我也一直在等着你!

这一天不会太久,因为去年红火无比的微商公司,货还是总代手里压着呢,而要做微商的小朋友,你还会去成为这些公司新的炮灰吗?

未来五年,我只做一年事,那就是做全球一所移动电商大学,致力于引领微商成为时代主流

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在过去十年,我创立了锡恩集团,成为年销售额超过两亿的国内本土咨询培训公司,为万科,TCL,波司登,美的,阿里巴巴,腾迅等国内著名企业提供过咨询与培训服务,来十年,我将只做一件事,那就是致力于建立一所移动电商大学!

过去十年,我创立锡恩集团,为万科,TCL,美的,阿里巴巴,腾迅提供了咨询培训服务

这所大学的特色是:第一,全球第一所实现边学边赚钱的大学,第二,真正实现无学制,终生学习的大学,第三,完全是通过碎片化时间学习!

中国新微商大学的使命是:还微商行业一片净土,让世界尊重新微商!


中国新微商大学第一批教材已经公开出版《朋友圈创业》《心联网,致良知》《九段创业》《结果裂变》

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三月一号,中国新微商大学第一期将隆重开学

学习时间:3月1号到31号 学习时间为一个月,每周1到周四上课学习,周五到周日实战赚钱!

学习方式:部落圈封闭视频直播,微信群新微商实战操练

讲授导师:

中国执行力第一人,海外归国十大创业人物,北大社会学博士,新微商教父姜汝祥​


销售八大名师,唐子书院创始人,心联网营销第一人唐朝

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朋友圈女王,社交电商第一平台部落圈创始人肖恩

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新微商第一人,被江湖称为“天下第一爷”的陈星爷

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2月22日下午两点,姜汝祥在微信群亲自讲解,并回答大家关心的问题

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请打赏0.1元,助理会邀请你入群!​

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