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姜汝祥-新微商大学
姜汝祥-新微商大学 新浪个人认证
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姜汝祥简介

北京大学经济社会学博士,美国哥伦比亚大学商学院精研跨国公司核心竞争力的归国学者,2002年荣获中华海外十大创业人物,现任锡恩企业管理顾问有限公司董事长,锡恩公司首席顾问,国内著名企业战略专家。 
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   本博客内容归姜汝祥版权所有。媒体转载请联系北京锡恩企业管理咨询有限公司媒介负责人。

联系人:康小姐

联系电话: 010-58696637

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杂谈

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锡恩咨询集团董事长 姜汝祥

从十年前,我在《经济观察报》上发表了“中国著名企业与世界级公司差距”系列文章,呼吁中国企业向外看,不要再井观天窝里斗,这组文章引起了很大反响,我也因此与王石,李东生,柳传志等企业家成为朋友。十年过去了,万科从不足百亿到过了千亿,TCL也从国内领先成为国际化领跑者,联想更是成为全球PC的老大,中国企业似乎一马平川,前途无量。

因为研究丰田的原因,我这几年去了日本丰田很多次。在交流中,对方一个高层很是忧心地对我说,在日本兴盛时期,很多企业盲目乐观,大举国际化并购,大举进入房地产,无心实业,不再专注,导致现在大部分日本经济十多年徘徊,很多著名公司如索尼,松下等亏损了很多年。

再看国内目前的管理现状,由于经济的强大,有人甚至高呼“2030年经济总量超过美国已是共识”,似乎21世纪已经铁定成为中国人的世纪,人心浮躁,民粹主义横行,民族自尊心达到了历史上的最高点,多像20年前的日本?

而早在30年前,有一个人就曾经预测日本企业将会出现危机,1961年他提醒美国人注意日本的崛起,20年后他警告日本企业已经走入了危机,这个人就是德鲁克先生。

德鲁克所有的著作都基于一个观点,那就是企业只有一个使命,创造客户,或者叫创造客户价值。德鲁克用了一词 contribution来表明对客户价值的创造,这个词中文一般都翻译为“贡献”,而我更愿意把这个词翻译为“有效产出”。

“有效产出”与“贡献”有什么不同?在中文中,贡献包含着某种道德含义,意思是我们为某种组织或个人去付出,这个付出包含着某种牺牲的含义(比如我们小时候受教育,要为社会主义做贡献),更包含着行为主体“不计回报”的含义(比如为国家做贡献)。

但在德鲁克那里,contribution讲的是为客户创造的结果,创造这种结果的目的是公司“有效(effective)”,或让个人有效。公司或个人的有效,会让行为主体获得比对手更多的回报,这不仅没有一点“牺牲”或不计回报的含义,而且还是大有收获的行为。

所以,我用有效产出来代表contribution——对客户价值的创造,优秀的公司为什么走向平庸?在我看来,问题也恰恰出在对有效产出的违背上。

我一直有一个困惑,那就是“以客户为中心”有多少真实性?是的,有不少企业的确是做到了“以客户为中心”,但仔细分析一下,你会发现那往往发生在这家企业是在创业阶段,或者碰到重大危机的时候,一旦企业功成名就,比如中国的上市公司,有哪家可以真的拍胸脯,说自己是“以客户为中心”?那可真是个奇迹。

为什么要这么说,中国是一个有着几千年小农文化传统的国家,中国文化中特有的“人搞人”“官本位”“重名轻商”这些恶习,不会轻易退出历史舞台,未来的商业史上,会不会有一个词,叫“中国病”?我是很悲观的。几千年的小农文化不会很快退出历史舞台,当企业面对“欺上瞒下,当面一套,背后一套”的奴性文化,面对“事不关已,高高挂起”的“修身哲学”,面对 “以情代法,以人代事”的圈子文化,更重要的是,当企业家面对自己交班的财富,权力与功名之坎,会如何选择?

在《卓有成效的管理者》一书中,德鲁克回答了一家公司为什么会“高效”? 他提出了五个标准:

1、有效产出是衡量一家公司的最基本的底线标准。如果一家公司聚焦于为客户创造价值,那么,这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上,也就会出现对事不对人的文化。反过来当经营公司不是为了创造客户价值,而是为了既得利益者的权力,地位与声望,那么,一家公司无论多大,无论多优秀,平庸的种子就已经种下。

2、管理者的时间在哪里,公司的战略就在那里。管理者的时间安排,反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。从时间安排上,我们可以看到一家公司是平庸还是优秀,德鲁克强调说,优秀公司的时间主要花在外部,为客户创造价值上,而平庸的公司的时间,都花在内部你搞我,我搞你的人际关系与组织内耗上。

3、不要把人当成本,要当成投资。所有的有效产出,都是由员工的优点创造的,这就意味着,发现每个人优点,就等于发现了公司创造优秀绩效的机会,所以,优秀的公司用人所长,而平庸的公司用人所短,用人所长的是投资,用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司,你都会看到领导者把时间花到如何克服每个人的缺点,而在每一家优秀的公司,你看到的是人尽其才,物尽其用。

4、聚焦专注,把重要的事情先做,一次只做一件事。优秀的公司懂得人的精力是有限的,人的缺点也是难以克服的,所以,优秀公司一般都是专业化的公司,优秀公司的领导者最重要的工作不是选择,而是学会放弃,一段时间专注做好一件事。反过来,平庸公司对什么业务都想做,平庸公司的领导者什么都想管,结果什么都做不好。

5、优秀的公司很少决策,只做重大决策,而平庸的公司天天都在决策。为什么优秀的公司决策少,这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来,设计一套规则与政策(rule and policy)来解决反复发生的问题,有了规则与政策,未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说,如果一家公司需要天天做决策,时时做决策,那恰恰说明这家公司一定是能人管理,公司的管理者天天都在“救火”。

我在想,中国的企业家们对照这五个标准,能够给自己的企业打几分?德鲁克说,以前我不知道一家好公司的标准是什么,但后来我发现,一个平静无波的公司,必是管理上了轨道。如果一个公司常是高潮迭现,大家忙得不可开交,就必是管理不善。优秀的公司,总是简单单调,没有什么激动人心的事件,因为凡是可能发生的危机都早已预见,并已通过解决方案变成了例行工作了。

我们中国大多数优秀的公司,是不是都在追求高潮迭起,有几家公司是平静无波的?

英特尔的创始人安迪·格鲁夫,曾经这样评价德鲁克:彼得·德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力,在那些狂热追求时髦思想的管理学术贩子中独树一帜。”

是的,中国企业家们是应当少追求些“时髦思想的管理学术贩子”了 ,我想,这也是我想写这组文章的目的,在一片浮躁与狂妄之中,重读大师经典,回归管理本源,“本”立住了,“道”自然生矣。

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杂谈

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北京大学经济社会学博士  锡恩咨询集团总裁 姜汝祥

本文是一个实地的调研思考,我在珠三角作了些调研,以下是我的一些思考与结论:

第一:民营企业面临着前所未有的危机,未来会有40%左右的民营企业面临死亡或被淘汰的危险,中国经济转型的主体是民营企业,而不是所谓的国有企业与大型企业,房地产财政正在降低地方政府对民营企业发展的依赖,政府对民营企业“只索取不投资”无疑会影响会转型的推进。

在与企业家交流的时候,他们普遍都感受到了极大的压力,大家的平均估计值是,大约会有40%左右的企业会在未来五年之内被淘汰或死亡。事实上,这种估计也会影响企业家们自己的行为,我在实地调研中也发现,大约有五分之一左右的企业家表现对未来前景的担忧或失望,一些人已经办理或正在办理移民,或者正在用大量的资金去买房或从事房地产开发。

从经济的整体进步来看,中国经济的转型主体应当是广大的民营企业,而不是少数国有企业或大企业。过去民营企业是地方政府的最重要的收入源,但这几年的房地产财政,让相当一部分地方政府不再以民营企业为“源”,可以不在乎民营企业了,民营企业制度变革的大环境恶化了。

第二作为转型主体的民营企业,要让他们去通过“技术创新或品牌突破”来转型的思路是不现实的,真正的出路在于提高整体竞争力。而提高竞争力的真正阻碍在于,目前相当多的民营企业家未来没有信心。

技术与品牌是一个公司强大的标志,同样也是一个国家经济发展实力的体现。但标志与体现是一回事,把这种标志与体现上升到转型战略却是另一回事。事实上,我们现在就是把技术与品牌升级当成战略来执行的。我在珠三角接触的民营企业中,不少都获得了政府在技术投入方面的资助,同样,我所接触的不少企业,都意识到没有品牌的竞争,最后只能走入价格战,所以,很多企业都在花大力气投资品牌与渠道建设。

就某个具体的企业来说,这样做当然没有问题,但从整个转型的主体角度看,这样做却存在着战略性的失误。第一,技术与品牌都是相对的,技术与品牌永远在一个行业的金字塔的顶部,当大家都往金字塔的顶部爬的时候,造成的结果必然是,真正有技术或品牌的永远是在顶部的少数公司。第二,品牌与技术投资不是一朝一夕的事,技术的突破那是需要相当长一段时间的人才储备与设备投资,品牌也需要更长的时间。

所以,要谈如何通过技术或品牌来突破赢利方式,我觉得那是华为,联想这一类大公司的事,我们当然渴望每家民营企业都象比亚迪一样拥有核心技术,但问题是,成千上万家民营企业如何做比亚迪?要知道中国经济转型的关键在于大量的中小企业,而不是大企业。即使联想,华为,TCL,海尔等一批企业成为世界五百强,就说明中国经济转型成功?中国经济的基本面是广大的民营企业,而不是少数大公司。

那民营企业转型的阻碍何在?我觉得这要问,民营企业是如何出现的?又是在一种什么样的环境中成长起来的?

中国民营企业的出现是受益于制度变革,而中国民营企业的成长却受益于良好的国际国内市场环境。可以说,大部分企业的增长方式是机会型或资源型的,是建立在低劳动力成本之上的比较竞争优势,特别是相当一部分OEM企业更是如此,用一句话来衡量这种经济增长方式,那就是以“低成本产品”为中心的模式,本质上,这是一种以产品为中心,而不是以客户为中心的发展模式,而这种模式是有问题的,当市场环境与劳动力成本供给发生变化时,危机就出现了。中国民营企业能否从“低成本产品制造”的机会型增长,转变成以客户需求为中心的竞争型增长,这才是中国经济转型的本质问题。

要变革,就要有长期打算,但现在的大环境并不支撑他们做长期投入,信心比黄金重要,这是成立的

第三,转型的出路在于重新认识“中国制造”,中国经济的转型的出路并不在于中国创造,而在于“按需制造”。中国民营企业未来在五到十年的赢利方式,只有很少一部分可以通过价格提高来获得,根本的出路在于消除浪费,特别是消除管理行为的浪费。

中国民营企业目前的困境,很大程度是过去的成功模式造成的。过去在市场环境好的情况下,生产什么基本上都可能销售出去。销不出去,最简单的方式就是降价促销,这就是价格战的由来。

但价格并不会永远生效,而且大家都打价格战,那利润从何而来?回答是向劳动力成本与采购成本要利润。向劳动力成本要利润的方式是加班,但成天加班,责任心就成了问题。而供应商在价格压力之下如何生存?于是相当一部分供应商便在原材料上动手脚,偷工减料就出现了,于是,质量不稳定,交货期不及时,库存增加,就成了民营企业家们疲于奔命的事。

我曾经与一些企业家交流过,我问,如果原材料上涨一倍,员工工资涨50%,你能够活下去吗?回答是,那要看下游让不让涨价。如果让涨价,那就没有问题,如果不让涨价,那活下去就很困难了。同样的问题问下游的企业,回答是,那要看消费者或市场让不让涨价。

我觉得这种回答清楚地表明了传统增长模式的困境:我们都在谈价格,而不是谈价值。每年我都要到日本去两三次,研究与学习日本公司的做法,同样的问题,我也问过日本的企业家。因为我们民营企业现在所面临的四大天花板,日本企业在七十年代末与八十年代初都曾经碰到过,日本企业是如何解决这样的问题呢?

日本企业的回答是:日本从来就没有多少资源,所以,原材料与员工工资的上涨,本来就是日本公司面临的正常竞争环境,日本专家甚至用一句话来总结说,这就是日本的宿命。在这样的竞争环境下如何办?解决方案是,敬畏客户,开动脑筋,消除浪费。

于是在日本我们可以看到,那怕是一个很小的店面,也要花很大的精力来装饰门面,日本是非常讲究节约资源的,但日本公司在产品包装上,却显得是那么“浪费”。为什么?这就是对客户的敬畏,钱花在客户价值层面的,多少都可以花,而不创造客户价值的,一分都不能够花。


以上,就是我从企业实际出发得到的一些结论,中国经济的未来仍然是在民营企业,但现在似乎不太在乎他们了​

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杂谈

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2014年,微商出现1亿团队, 2015年,微商出现10亿团队, 2016年,微商出现100亿团队,2017年,中国最大微商团队能够创造多少销售额?

这是一个创造奇迹的时代,凭着手中的一部手机,微商创造出一个又一个奇迹,一批又一批微商大咖应运而生!


2017年微商创造奇迹的将是谁?

北京微商博览会与中国新微商大学组成“2017新微商领袖团队选拔委员会”,由北京大学社会学博士,中华海外归国十大创业人物,北京航空航天大学中国电商研究中心主任,人文学院教授姜汝祥博士担任选拔组长,由业界众多专家参与评选,4月3 号,将在北京国家会议中心选出2017中国新微商领袖团队10强。


微商经过几年的发展,到今天已经形成了近五千亿规模,从业人员达到三千多万的新兴产业,根据著名战略专家姜汝祥博士的研究,未来五到十年,微商将与电商平分市场份额,达到几万亿的规模,这是因为移动电商的主流是社交电商,而社交电商的主流是新微商。

2017年,微商行业进入新微商阶段,姜汝祥博士将2017年定义为“新微商元年”,微商将结束野蛮生长的历史,进入到品质化,正规化,持续化的新微商阶段。


据姜汝祥博士介绍,北京微商博览会与中国新微商大学组成“2017新微商领袖团队选拔委员会”,将在2017年展开一系列的合作,不仅找出优秀团队,更重要的是通过中国新微商大学超一流的专家资源,对优秀的微商团队“赋能”,在股权设计与资本运营、品牌与团队打造方面,让一批优秀的微商团队拥有“技术含量”,通过并购与重组等方式,让一部分优秀的微商团队成为行业垄断性团队,结束相当一部分微商团队“规模小,管理乱,活不长”的现状。

据北京微商博览会负责人介绍,目前已经有很多优秀的微商团队正在竞争这一殊荣,在2017年,北京微商博览会将联合中国新微商大学,全球创业峰会,为评选出来的“优秀微商团队”提供以下支持:

    第一,中国新微商大学将以团队名成立专属团队学院,这些优秀团队从此将以中国新微商大学某某团队学院的名义,借助中国新微商大学与姜汝祥博士的品牌与支持,远远超过同行,合作与收编其它微商团队。

    第二,北京微商博览会将授予这些优秀团队“中国新微商领袖团队”称号,并通过在全国各地开展的“北京微商博览会区域分会”,为这些团队量身定做品牌推广、落地招商与团队培训峰会,联合中国新微商大学,让一部分优秀团队迅速成长,成为新微商行业的绝对领先品牌。

    第三,为支持此次选拔出来的团队,组委会还决定免去团队使用“中国新微商大学”与“北京微商博览会品重点支持团队”的品牌费100万。

    第四,将中国新微商大学创业学院990元的精品课程,作为支持这些团队壮大的核武器,在活动期间,凡购买一定数量这些团队产品的新学员(具体购买金额另外公布),均可获得中国新微商教父姜汝祥博士,亚洲八大名师,心联网营销第一人唐朝老师,新微商女王、朋友圈之王肖恩,新微商第一人陈星爷等业界名师的视频直播封闭培训,并获赠全球第一套微商实战精装教材。

2017年行业大洗牌,我们相信,微商行业由少数优秀团队垄断的时代到来了!

 世界上总会有一些人在做着我们想做但没去做的事。如果遇到了,为他加油助威也好,和他一起走也好,总之,我想我们应该做点什么。 


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杂谈

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我们大家都知道,企业的竞争本质上是人才的竞争,谁拥有优秀的人才,谁就能够获得技术的革新与品牌的强大。

可以这么说,经营企业,无非就是一个经营“人才”的游戏,对任何管理模式的探讨,无非就是探讨业绩背后的团队,文化与员工心态 世界上几乎所有的优秀企业,每一家企业都有一套自己吸引人才,打造人才的体系。

然而从全球范围来看,占统治地位的却是以欧美公司为代表的“精英模式”。之所以叫“精英模式”,是因为这种模式强调的是精英管理,精英治企。

这种模式有三大特点:

第一,它是一个精英集权体系,这种管理体系强调“精英治企”,于是经营企业也就成了一个经营精英的游戏:招聘优秀的人,使用优秀的人,留住优秀的人。体现在技术上,就是强调研发部的技术精英体系,在管理上强调管理层的作用。

企业无论发生任何问题,都是这些精英层的事,当然结果也就形成精英与平民之间的巨大的收入差距,既然经营企业是精英的事,那利润自然也是精英的事。

第二,它是一个绩效考核体系。精英集权模式的基本业务单元是个人,所以,这种管理模式强调个人的贡献,谁的能力大,提供的结果多,谁就应当获得相应的报酬,这十分类似于“销售提成体系”,

所以,精英集权体系本质就是一个销售管理体系,论功行赏,以结果论英雄,不问过程,只讲结果,这样长期下来,就是企业行为的短期化,那些致力于企业长期持续发展的人是不受欢迎的。

第三,它是一个快速解决问题的结果体系。由于精英的存在,可以快速地解决问题,如果问题解决不了,那就找“更优秀的精英”,可以这么说,美国式的企业管理模式,其实就是一套基于个人英雄主义的“新能人体系”。

大学的MBA模式,可以说是以上这种公司经营逻辑的体现之一。人们通过进入“MBA的精英培训体系”,把个人的独立性与成就感,推向极致。反过来,公司经营就成了一套如何使用MBA精英的游戏。

中国改革30多年,企业的组织管理体系基本上走的是美国式的集权体系,为什么中国各大学的MBA或EMBA,学费每年都在涨,这个背后不能不说与中国企业在管理模式上,走的是美式路线有关。

但是中国企业走美式管理模式,并不是真的就是“美式”路线,美式管理只是幌子而已。中国的第一代第二代企业家,从小到大的所见所闻,都是计划经济体系下的行政管理体系,所以,当他们经营企业的时候,最简单的榜样,就是学习计划经济下的政府管理,而政府管理体系,是以权力为核心的集权管理体系。

这种历史背景说明,这三十年来,中国企业表面是在学习美国精英集权式职业管理体系,但骨子里其实混杂着传统计划经济下的那一套政治权术。

特别是相当一部分民营企业,由于在企业内部权力体系上可以完全独裁,于是,在企业家们在完成第一创业,功成名就之后,最重要的追求,就是在企业实现他们小时候的“权力梦”或“皇帝梦”。

我相信,在这几十年起起伏伏的一批知名企业的悲喜剧,都混杂着下面两种东西方文化的冲突:一种是表面上向“韦尔奇们”学习的西方职业化精英管理体系,另一种是骨子里向“曾国藩们”学习的东方政治权术。

这两种体系既冲突,又融合,构成了时代的进步,同时也构成了时代的危机,中国制造为什么向中国创造的升级如此之难(印度制造不多,但印度创造为什么远比中国为多),这背后不能不说与中国企业的管理体系有关,美国式的精英体系在骨子里是鼓励创新的,而中国式的权术体系骨子中鼓励的却是奴性,显然,创造体系与制造体系相比,需要的更多是创造性而不是奴性。

在我看来,如果我们不解决企业管理体系中的这种奴性,不从根本上意识到我们的企业并不具备职业化文化背景(甚至是基督教文化背景),那么,MBA模式造就出来的所谓精英体系,走的其实是“市场经济之上的新苏联体系”---企业外是市场经济体系,而企业内是苏联式的命令经济。

这种体系强调的是员工的服从与奴性,MBA越多,吹牛拍马的人越多,对上负责,对下不负责的就越多,对形式负责,对内容不负责的人就越多。 这就是中国企业目前正面临的最大困境,即企业信仰的缺失,人们信仰的是权力,而不是客户价值。

有句话说得好,一个文化的衰退是精英的衰退,而精英衰退的标志是精英开始指责他的人民。我过去指责过人民,那是我二十多岁的时候,在跨国公司工作几年,后来又亲自做公司之后,我就发现,尊重底层,尊重员工,那才是真正的觉醒,因为他们构成了文化的内核,所以他们不容易变,而尊重他们的目的是从他们那儿可以找到根,毕竟我们的价值是由他们成就的。

是人民成就了精英,而不是精英成就了人民,精英就是舞台上的主角,是流行歌星,但舞台是人民,似乎歌星都在踩着舞台,其实是舞台成就了歌星。 所以,MBA适合于中国吗?在目前的中国,MBA精英们实际上连主角都算不上,只是相当一批企业家、老板的配角或跑龙套的而已。

如果MBA体系的精英们懂这个道理,就不要去讨好老板,而是与员工联手,把客户价值当成自己的信仰,把自己当底层的代言人,而不是什么精英。而一旦当MBA精英们成为舞台的一部分,那些“歌星企业家”、“造神企业家”们就会懂,到底是什么成就了他们的神话?!

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在无数微商团队试验成功之后,中国新微商大学  以姜汝祥博士部落新微商理论为指导,正式开启部落微商赚钱模式:

  • 打破压货模式,把经营产品转变为经营文化,
  • 打破鸡血模式,把叫卖促销转化为分享共享--分享知识,共享利益

2013年姜汝祥博士提出部落电商理论,宣布互联网进入人的电商时代

中国新微商大学认为,微商已经进入部落微商的3.0时代,微商的第一代是公众号商城分销(1.0),第二代是朋友圈刷屏(2.0),第三代是群主部落微商(3.0)​

中国新微商大学有三种赚钱模式,针对三类人群:

  • 小试牛刀型:3900元无忧模式,3个月无忧保障,每周两次微信群公开演讲,体验每月赚2100元部落微商新乐趣
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--对“做人与做事”的管理分析

“人”与“事”严格地说属于两个完全不同的范畴,这个问题其实在西方的大部分公司中不是问题,“就事论事”是西式管理一个重要特点,但在中国的大部分公司,特别是民营企业就很成问题。可见“人与事”关系本身并不是问题,而真正有问题的是深藏于我们血液中的“文化惯性”。

中国是一个有着几千年小农经济传统的内陆国家,以耕作为核心的小农经济对人际关系文化有着内在的要求,那就是“以道德替代管理”,这不仅符合皇权“家天下”统治者的需求,更符合以家庭为基本经济组织单元的被统治者的需求。为了保证“家庭”这一组织的绝对稳定,以家长为核心,以邻里关系为辅助的道德伦理就远比管理更重要。

市场经济是以劳动力,资金,土地,技术等要素自由流动为基本特征的竞争经济,企业这样一种经济组织是市场经济的基本组织形式,企业要有竞争力,前提是企业能够根据市场的要求,去整合劳动力,资金,土地,技术等要素来获得最大产出,管理是为资源的最大产出服务的,这就明确了管理的基本逻辑:先确定做哪些“对的事(do the right things“,并明确做这些”对的事“的基本流程与方法,再探讨如何组织人把事做好(do the thing right)。

建立在这样一种逻辑关系之上,我们提倡的科学管理方式是:以恶对事,以善对人。做事最重要的是体现法制精神,约束的是人“恶”的一面,法不容情。对人最重要的是体现人文精神,弘扬的是人“善”的一面,利他就是利已。具体说来这是方式包含这样三个方面:

第一:以恶对事,就是“以法对事”,对事管理的起点是“我不相信”,只有在事实与数据的支撑下,才去相信。

曾任IBM总裁的郭士纳有过一经典的话,那就是,人们不会做你希望的,人们只会做你检查的。这句话讲清楚了对“事”的管理逻辑,那就是凡事不要讲愿望,讲希望,讲良心,而是要讲制度,讲流程,讲检查,讲流程。与其相信人的良知,不如相信制度的力量。

对事为什么要用法治?或者说,做事为什么要先从最坏的地方去打算?这涉及到一个思考问题的基本方法,即科学精神。理论上讲,一件事之所以能够做成功,是因为遵循了科学原理,或者说遵循了事情本身的内在规律性。当然,经营公司的规律性短期也许体现得不充分,不容易体现在每件事上,但如果把公司管理的科学性抹杀了,把经营公司当成“玩权术”,那是对这几百年产业变革的无知与狂妄。

所谓“难者不会,会者不难”,说明的就是只要按科学规律去探索,就总有实现的一天,由此我们知道了在做事的时候,最大的敌人其实不是“做事”本身的难度,事情做不成,最大的敌人是“人为破坏”。

众所周知,“六西格码”管理就是以消除 “人为破坏“为目标的流程管理方法。六西格码”管理的核心思想,可以简单地总结为一句话,那就是“优化流程减少人为因素“,道理很简单,管理中人为的因素越少,主观的因素就越少,客观的因素就会越多;管理中人为的因素越多,主观的因素就越多,客观的因素就越少。

热衷于推行“六西格玛“的GECEO韦尔奇,对六西格玛说过这么一句话: “六西格玛不是关于平均数的问题,而是关于方差或波动问题。”韦尔奇在这里显然是把“波动“上升为管理的基本问题,他甚至这样解释:“一旦你明白这句简单的格言—‘波动是糟糕的’—之后,你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。”

这就是说,“以恶对事“是一种预防管理,预防意味着在事件发生之前采取行动,把如何行动用流程提前固定下来,而不是事中或事后做出反应,把企业管理者培养成”救火队长“。

二:以善对人,讲的是“以人为本“,对人管理的起点是“严爱文化”,

与做事不同,在人的意义上,追求的是在做事过程中人与人之间的信任与合作。比如在检查的层面上,对事要设想人可能会“腐败“,会”偷懒“,但在人的层面上,检查与监督体现的却是“关爱”,所谓的“爱谁,就检查谁,害谁,就纵容谁”,讲的就是这个道理。

这意味着,我们在企业要培养一种“严爱严格规则就是爱“的文化。中国现在被刑事处罚的官员越来越多,官位越来越高,这一方面说明我们法制的力量,但另一方面却是体制不是基于”严爱“,而是基于道德说教的”溺爱“权力不约束,害了官员呀。我不太相信有那么多官员腐败都是出在“人心“问题上,我更相信这是由于制度监督不到位,导致“以善对事,以恶对人”。

法制文化便是“严爱文化”,西方企业制度中有不少基督教的原罪精神,社会学大师韦伯很早就指出,西方企业制度与企业家精神很大程度上源于基督教的原罪文化。所谓原罪,讲的是人就是人,是人都会犯错,没有人不犯错。既然大家都会犯错,那我们基于对错误制定的规则之上的“爱”便成立了。我想,这就是对事要讲规则,讲规则要从抑制人性中基于“原罪”的“恶”出发,反过来,对人要宽恕,要慈爱,既然是人就要犯错,那多有些敬畏之心,人与人之间相互的爱就产生了。

第三,以善对人,讲的是一种利他的合作文化,一种“利他就是利己”的团队文化

按管理大师德鲁克的说法,企业的使命是创造客户,这一使命显现是通过员工去实现的,没有员工,就没有企业。从更大的范围上讲,企业的员工其实也是整个社会客户的一部分,企业的终极目的中当然也包含了员工价值的实现。所以,尊重员工,善待员工,帮助员工实现他们的自我价值,从而获得员工的认同与自愿的付出,这显然是企业最基本的管理要求。

更重要的是,世界千变万化,环境日新月异,市场的不确定性每天都在增加,特别是中国大部分企业正从以产品为核心的制造体系,转型为以客户为中心的服务体系,企业中大量的行为并不是事先可以规划好的,对客户需求的变化更需要每个员工的创新行为来适应。

这就是“以善对人”所包含的另一种意义,在这里显现有一个顺序,在做事前,要讲科学分析,讲流程优化。但做事的过程中,却是要以人为本,讲合作,讲人与人之间的信任。这种时候,就要假定人性是善良的,如果与同事合作上的时候,或者说上下级一起配合的时候,再以“恶”对人,去假定别人会算计你,会陷害你,那合作起来的成本就会非常的高,事情也就难以进行下去。

以“善”对人,就意味着抱着一颗合作的心,敞开胸怀接纳别人, 这就是所谓的“团队利他文化”。利他作为单个人的行为,价值是很有限的,但如果利他是一种团队成员之间的普遍行为,就会成为一种文化,不利他的人会在这种文化中被排挤,难以生存, 这无疑就是所谓的团队竞争力的来源。

结论:作为人性的一部分,“善”,“恶”皆价值,关键是取决于我们怎样应用,在这个问题上,最大的错误莫过于用“道德之善”替代“法制之恶”,在有几千年传统小农文化传统的中国,我们有着以道德替代法制的历史,在现阶段,我觉得中国最大的问题仍然是法治问题,而不是所谓的“以德治国或治个个企”的问题。

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在《卓有成效的管理者》一书中,德鲁克提出了五个优秀公司的标准:

1、有效产出是衡量一家公司的最基本的底线标准。如果一家公司聚焦于为客户创造价值,那么,这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上,也就会出现对事不对人的文化。反过来当经营公司不是为了创造客户价值,而是为了既得利益者的权力,地位与声望,那么,一家公司无论多大,无论多优秀,平庸的种子就已经种下。

2、管理者的时间在哪里,公司的战略就在那里。管理者的时间安排,反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。从时间安排上,我们可以看到一家公司是平庸还是优秀,德鲁克强调说,优秀公司的时间主要花在外部,为客户创造价值上,而平庸的公司的时间,都花在内部你搞我,我搞你的人际关系与组织内耗上。

3、不要把人当成本,要当成投资。所有的有效产出,都是由员工的优点创造的,这就意味着,发现每个人优点,就等于发现了公司创造优秀绩效的机会,所以,优秀的公司用人所长,而平庸的公司用人所短,用人所长的是投资,用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司,你都会看到领导者把时间花到如何克服每个人的缺点,而在每一家优秀的公司,你看到的是人尽其才,物尽其用。

4、聚焦专注,把重要的事情先做,一次只做一件事。优秀的公司懂得人的精力是有限的,人的缺点也是难以克服的,所以,优秀公司一般都是专业化的公司,优秀公司的领导者最重要的工作不是选择,而是学会放弃,一段时间专注做好一件事。反过来,平庸公司对什么业务都想做,平庸公司的领导者什么都想管,结果什么都做不好。

5、优秀的公司很少决策,只做重大决策,而平庸的公司天天都在决策。为什么优秀的公司决策少,这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来,设计一套规则与政策(rule and policy)来解决反复发生的问题,有了规则与政策,未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说,如果一家公司需要天天做决策,时时做决策,那恰恰说明这家公司一定是能人管理,公司的管理者天天都在“救火”。

我在想,中国的企业家们对照这五个标准,能够给自己的企业打几分?德鲁克说,以前我不知道一家好公司的标准是什么,但后来我发现,一个平静无波的公司,必是管理上了轨道。如果一个公司常是高潮迭现,大家忙得不可开交,就必是管理不善。优秀的公司,总是简单单调,没有什么激动人心的事件,因为凡是可能发生的危机都早已预见,并已通过解决方案变成了例行工作了。

我们中国大多数优秀的公司,是不是都在追求高潮迭起,有几家公司是平静无波的?

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杂谈

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鱼钩与长矛,是一个比喻,这个比喻源于08年奥运会安全保卫中的一个分类。在这个分类中,奥运会中发生的安全事件被分为两部分:一类是鱼钩事件,一类是长矛事件。

所谓鱼钩事件,就是把一些国际上认可但我们不一定认可的事件,比如集会,贴标语,喊口号等当成“鱼钩事件”,即事件本身并不是新闻,对方是要等你上钩,然后把一个不是新闻的事件,激化成新闻。

所谓长矛事件,就是那些国际上不认可我们也不认可的事件,如爆炸,暗杀,武力攻击等事件。这类事件的特点是,对方一开始就选择了暴力攻击的方式,而这种方式是为国际社会所不容忍的,既然大家都不容忍,那么我们所采取的行为就容易得到认可或同情。

有了这一分类,整个奥运会的安保体系就进入了战略管理体系。可以说,也就是从这一分类开始,我们建立了自新中国成立以来公共安全的“精益管理体系”。

这一体系有什么好处?或者说战略管理有什么好处?最简单的回答就是,如果没有这样一套体系,政府与公安高层们都在做什么?而有了这样一套体系,高管们又在做什么?

如果我们从一生的角度来看所谓的成功与失败,为什么在差不多同样的环境下,有人可以从容地做出一番伟业?而另一些人却到处碰壁?结论是,所谓的成功人士,无非是那些在正确的时间,正确的地点,做正确的事的人,而那些所谓的失败者,大多是那些在错误的时间,错误的地点,做了错误的事。

正确的时间,正确的地点,做正确的事,这就是战略。也就是说,我们的总裁要懂得如何面对鱼钩类事件,不上鱼钩的当,而真正把时间放在长矛事件上。

一句话:总裁要做总裁的事,要把时间放在长矛事件上。总裁不要做员工做的事,要懂得拒绝鱼钩的诱惑,不要被鱼钩“钓”上。

我与一个企业家讲起这个分类,一讲完,这个企业家就坐不住了,立即大声地说道:原来我在做员工的事!我浪费了自己多少时间呀,怪不得我没有周末,没有休息时间,原来是我被“鱼钩”钓住了。

“为什么这么说?”我问到

“我每天很早就到公司,然后发现总有人做的不对,于是我就到处指导,表面上看我给这些员工的行为提供了价值,但实际上,真正让产品产生价值的是他们,不是我,我是总裁,我应当去建立一个为客户创造价值的战略与环境,而不是去具体指导某个人”。

当然,我们并不是说总裁不能指导某一个员工,但如果总裁总是一到办公室,就把时间花在指导一个个具体的员工身上,那公司的战略,公司的方向,或者说其它的员工如何办?

可见,总裁指导某个员工是“鱼钩行为”,而总裁通过战略来指导所有的员工,才是真正的“长矛行为”。总裁一旦被“鱼钩”钓住,当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时,不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力,而且真正应当关注的长矛行为却被忽视了。

现在的问题是,为什么这些企业家或管理者在创业的时候,往往会很“战略”,大多会选择正确的时间,正确的地点,做正确的“长矛之事”。为什么成功之后,却有相当多的企业家或高管却被告鱼钩“钓住”了?

在近十年的企业咨询与培训中,我接触过大大小小上万个企业家与高管,与中国很多著名的企业家或多或少都做过交流,有的甚至成了知音。公正地讲,我所接触的这些企业家或高管都有其优秀的地方,所谓的“成功自有道理”。

但还有另一句话,正是这句话使很多企业家被鱼钩“钓住”了,这句话就是:“优秀往往是卓越的敌人”“成功往往是更成功的阻碍”。

为什么优秀反而会成为卓越的敌人?我们先看一个试验吧。美国学者诺斯与安德森(Ross & Anderson)做过一个试验,这个试验的内容是先给每位参加的人输入一个错误的信息,然后让每个人列举支持或反对的理由。结果发现,那些支持理由越多的人,在正确答案公布之后,仍然更多倾向于错误信息是成立的。

这种现象,诺斯与安德森称之为“信念顽固症(Belief Perseverance)”,或者叫“过度自信现象”(Overconfidence Phenomenon)。意思是说,成功者在成功之后,即使现实已经否定其成功经验过时,他们仍然会相信自己的信念是正确的。

这又是为什么呢?答案是“欲加之罪,何患无辞”――人们往往会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。也就是说,“信念顽固症”,或者叫“过度自信现象”,讲的就是大多数成功者在成功之后,只会去寻找那些支持自己信念的信息,而有意或者无意地忽略那些不支持自己信念的信息。

在美国学者诺斯与安德森的研究中,他们发现在以下几种情况下,“信念顽固症”,或“过度自信”会让成功者感到既轻松又高效:(1)时间急迫,(2)疲惫不堪,(3)情绪急昂,(4)顾虑重重,(5),成功气盛。

对照一下目前企业家的心态,这些词是多么生动的现实写照呀?也就是说,处于这种状况的企业家或高管,正在享受着他们的“信念顽固症”与“过度自信”,而这会让他们很轻易就被鱼钩类事件“钓住”!去做本应当下属或员工去做的事,却把战略给忘记了。

怎么办?怎么让企业家或高管们进入战略状态,去做长矛类的事,而不是沉湎于成功而被鱼钩“钓住“?我的建议有三个:

第一,建立做事的“原罪感”,从原点上建立起“长矛”战略思维。所谓“原罪感”,就是著名的投资大师索罗斯所说的名言:“我容易犯错”。这句话对于企业家与高管的意义,在于指出了一个我们不太愿意存认的事实,即,人其实是很渺小的,困难中的自信是一种美德,而成功后的自信,多半是一种狂妄。面对成功,有效的办法是告诉自己:“我会犯错”――而如何不犯错,那就是敬畏规律,“若神(规律)不在,一切皆无”。

第二,建立起面对客户的“空杯心态”。何谓“空杯心态”?据说古时候一个佛学造诣很深的人,支拜访一个老禅师,老禅师十分恭敬地接待了他,并为他沏茶。可在倒水时,明明杯子已经满了,老禅师还不停地倒。他不解地问:“大师,为什么杯子已经满了,还要往里倒?”大师说:“是啊,既然已满了,干嘛还倒呢?”禅师的意思是,既然你已经很有学问了,干嘛还要到我这里求教?

市场经济中,最体现规律的那便是客户的行为,客户需求是一切竞争的起点与归宿。所以,面对客户需求,倒掉一切自以为成功的经验,留出一些空间给客户,有客户价值做“心之主导”,自然就不容易被鱼钩“钓住”。

第三,建立起回报员工的“感恩之心”。经营企业有两个原点,一个是客户,另一个是员工。所谓的战略之道,《论语》中说得很好,那就是“己欲立而立人,己欲达而达人”。如果我们想成就一番事业,那就先成就客户与员工的事业,如果我们想做事顺利,那我们就先要让客户与员工做事顺利。

所以,客户给予我们利益,而员工却是实现这种利益的核心。如何感恩员工,回报员工?我觉得最好的方式是制造员工成长的制度、组织与文化环境!猛虎只能生存于森林,雄鹰只能飞翔于天空,优秀的员工只能生存于良好的制度与流程中。所以,对猛虎最大感恩与回报就是更辽阔的森林,对雄鹰最大的感恩与回报就是更广阔的天空,对员工最大的感恩与回报就是更公平的制度、组织与文化环境!

总裁的时间在哪里,公司的战略就在那里!那么,总裁的时间应当在那里?我觉得,第一,建立起对规律的敬畏,第二,对客户保持“空杯心态”,第三,对员工心怀“感恩之心”,总裁或企业高管们从这三点出发,企业战略中最重要的三支长矛就不会偏离目标了。

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