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博文
(2008-12-01 12:02)
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短信

休闲

路终于走到了这一步.

 

这样可以不给别人添麻烦.

 

 

 

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我们过去根本不重视市值和市值管理。股权分置改革以后,很多上市公司开始重视这个问题,市值和市值管理变的非常重要。我们应该很好地研究市值和市值管理,不能只把它当成热门的话题或者时髦的语言。为什么这样说呢?市值非常重要,市值是公司市场价值的反映,公司在市场上能够给股东有多少回报,也是关系到它的投资发展,所以非常重要。但是对市值问题实际上在理论界,在国际上都有不同的看法,有的专家学者认为,市值没有多大意义。它可能不是公司真实价值反映。因为股票市场价格与公司内部价值有可能不一致,市场有人为炒的因素,还有其他因素影响影响股票市场价格,所以说市值只是作为一个参考而不是最重要的价值体现。当然也有人认为市值完全是可以反映企业的价值。因为市场值多少钱,肯定是公司价值的体现。但是这些人有一个最重要的理论根据,是一个有效的市场。完全有效的市场,信息完全充分的市场,所有的信息都在这里反映了,所以市场的价格就是企业的价格。但是现在我们的市场还不是有效市场。所以我提醒大家,市值非常重要,但是并不是就是一切。这是我的一个观点。
  第二,吴晓求刚刚说的那个问题,就是总市值的问题。18万亿市值到底怎么看?我实际上觉
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(2008-11-09 22:52)
这是一个关于鹰的故事。
  鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。
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1、一句话是否把自己说清楚

  好公司应当自己一句话说清楚,别人一眼看得懂。比如,自己公司做什么,是做食品,还是制衣,自己一句话就讲完了,不仅老板自己一句话讲得清楚,而且无论问哪一级员工,大家都众口一词,八九不离十。另外,自己一句话讲完了还不够,还得看别人,特别是外行、普通人对你做什么的说法与你自己的说法是否吻合。例如,牟其中不光自己一百句话也没讲清楚南德是干什么的,而且一百个人听其言、观其行之后仍摸不着头脑。近来频频失陷的企业当中亦有不少这样的故事:德隆的整合产业,三九的低成本扩张,各种企业的资本运作,等

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刘冀生认为,中国的大企业资产规模不小,但利润并不高,因此并不一定强。与其大而弱,不如小而强。要做强,就要加强企业的核心竞争力。
  
   刘冀生指出,有相当多的企业不清楚核心竞争力是什么,往往它就在身边却不被认识。目前的大企业常常被分为许多事业部和许多子公司,人才分散,部门主义又很严重,无法有效率地整合和捕捉商机。只知品牌市场份额的扩大而忽视了核心竞争力,没有真正成为创新的主体。
  
   刘冀生认为,企业核心竞争力有几个判别标准。首先是企业的增值性和效益性。其次是领先性和独特性,不可模仿和购买。再次为延展性和多样性。最后是协调性和整合性。而整合性和集成性可成倍地提高核心竞争力。
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美丽公主

杂谈

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具备什么样的气质可以成为领袖? 陈春花教授10年研究发现:真正的英雄领袖发展自己,发展他人,在权力、利益与企业长期发展的使命感面前,更看重后者。而中国的大部分企业领导者缺少的正是这种境界和使命感。

    一直以来自己都有崇拜领袖的心态。看知名管理学者吉姆?柯林斯从三本IBM前后领导者的传记,谱出的一部长达90年的企业史诗,为老沃森、小沃森以及郭士纳所感动。我敬仰于领袖们的魅力,更敬仰于领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰,我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为“领导力”,领导力又是怎样展示的呢?

    我并不反对领袖具有天赋的说法,但是否具有了天赋就具备了领导力进而成为领袖?我并不这样认为。我曾经花了10年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质,并把他们称为“英雄领袖”。我发现,成为英雄领袖有两个必要前提:“发展自己,发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据,英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物;相反,英雄领袖不刻意表现自己的为人本质,他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质,并给企业成长带来深远影

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在全球一体化的今天,企业面临的外部环境变化非常快速,因此,做十年、二十年计划的企业越来越少,企业一般都是做一年、两年或者三年计划,在这种情况下,企业对人才的培养就越来越重要了,企业培训的机构硬件能力要非常强才能适应短期效应的变化。

    2008年9月21日下午, IBM大中华区人力资源招聘总监白艳女士介绍了IBM在人才培养方面的经验,万科企业股份有限公司执行副总裁解冻先生也分享了万科在发展领导力方面的做法。托尔斯泰在《安娜。卡列尼娜》中写道:幸福的家庭家家相似,不幸的家庭各有其不幸。同理,在领导力发展方面,IBM和万科两家成功的做法,也有不少相似之处。

    IBM:管理流程实现人才培养目标。

    在IBM,企业将成为领导力和高效组织作为战略核心支柱才能保证优势已经成为共识,所以IBM的目标是在预测发展、保留并部署适合IBM所需要领导力的领导者满足业务增长的需求。

    IBM在各地都有人才管理委员会,委员会需要承诺,一是在拥有他人信任的基础上达成业绩,一是快
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1、无序的竞争环境往往容易成功,因为你可以浑水摸鱼。往往大家都是这样的想法,而使早期成功的你在更浑的水中失败。所以在早期成功的你有两条路,一是退出这个你无法掌控的行业,到一个平稳的行业规规矩矩做生意;二是你可以制定行业规则,然后把这个行业变的稳定。 

  2、营销、伙伴、生产质量、成本、客户研究、资金流转,缺一不可 

  3、老是想追求与众不同或创新,往往用户接受不了而拒绝购买,市场培育也花时间花成本,还会给竞争对手落下空子,所以硬做老二不做领跑者,不知名就不知名吧,反正利润高风险小,这才是企业经营的最高精髓 

  4、不要口无遮拦。在中国做生意树大招风。媒体往往为了追求自己的饭专门见风就是雨,甚至谣言传风,让你好好的企业被谣言所杀。 

  5、做事一会风一会雨,政策一月三变,不了了之,只说不做,往往事情就这样失败了。 

  6、记住利润,做事之前一定要记住利润,算计一下投入产出比,看看该不该做 

  7、一定要形成产业链,把钱分给其他人赚。虽说凭自己的能力可以形成事实上的垄
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世界经理人

    在企业里,战略执行一直是比较棘手的问题之一。与成功地执行一项战略相比,制定出一项良好的战略就算不得什么了。制定出战略条文,总是比让员工们加以遵守容易得多。很多员工们甚至不了解战略的细节。高级管理人员制定的计划既没有得到关注,也没有予以执行,因而预期的业绩目标就不会实现。这一结果不言而喻。

    由于存在上述这些问题,战略执行已经在两个极端之间徘徊太久了。一个极端被我称为“战略工程化”,就是把战略执行想象为一项工程的实施,把员工们看成是被计算机控制的机器上的齿轮。这种观点已经存在数十年了,托马斯·黑格(Thomas Haigh)最近发表的一篇有关“系统人”的文章就指出了这一点。这种观点认为,高管团队的任务是很清晰地阐明战略和特定的目标,把那些目标自上而下地贯彻到整个组织,并且去制定工作流程、业绩指标以及自动报告工具,以便确保整个组织的合作和遵从。战略工程师经常谈到战略地图、平衡计分卡和流程图,好像对于组织来说唯一真正的问题就是清楚地描述员工们应该做什么。而员工们可能拥有更好的点子,这一观点

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