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IBM、万科的领导力发展之道

(2008-10-22 13:15:16)
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ibm

万科

高管

亚太区

财经

在全球一体化的今天,企业面临的外部环境变化非常快速,因此,做十年、二十年计划的企业越来越少,企业一般都是做一年、两年或者三年计划,在这种情况下,企业对人才的培养就越来越重要了,企业培训的机构硬件能力要非常强才能适应短期效应的变化。

    2008年9月21日下午, IBM大中华区人力资源招聘总监白艳女士介绍了IBM在人才培养方面的经验,万科企业股份有限公司执行副总裁解冻先生也分享了万科在发展领导力方面的做法。托尔斯泰在《安娜。卡列尼娜》中写道:幸福的家庭家家相似,不幸的家庭各有其不幸。同理,在领导力发展方面,IBM和万科两家成功的做法,也有不少相似之处。

    IBM:管理流程实现人才培养目标。

    在IBM,企业将成为领导力和高效组织作为战略核心支柱才能保证优势已经成为共识,所以IBM的目标是在预测发展、保留并部署适合IBM所需要领导力的领导者满足业务增长的需求。

    IBM在各地都有人才管理委员会,委员会需要承诺,一是在拥有他人信任的基础上达成业绩,一是快速灵活地利用资源,计划并执行必要的行动,利用机会达到短期业绩和长期成长的平衡,给予顶尖人才机会的发展,同时给他们资源和空间让他们成长。

    IBM人才管理委员会主要通过管理流程来实现短期、中期和长期人才培养目标。IBM人才管理流程和发展项目中分成几块:新员工的培训计划;专业员工的培训,比如高绩效未来领导课程专业年会等;以及管理类培训。除了必修课程以外,IBM经理还有很多个性化学习方法,经理自己有一个门户网站,可以把你自己想做的所有事情体现在个人网站里,另外还有智能学习代理、学习套餐、学习实验室。

    不管是向管理还是技术方向发展,都由员工自己选择。在IBM,提倡以人为本的发展计划,"我自己掌握我自己的未来", 每一位员工进入IBM时候都需要评估自己的职业生涯,并与经理讨论自己的发展目标,了解IBM能够提供哪些支持。公司能够提供工作轮换机会、高层经理助理、个人教练等,但是员工要自己决定自己的未来。

    IBM从3个纬度选拔顶尖人才:是否具有持续高效的发展计划;自身的领导能力,包括是不是能够促进业务的增长、是否能够承担战略风险以及是否能够接受挑战;横向思维的能力。

    IBM人才管理委员会人才管理中一个重要部分是IBM的继任者计划,又名为长板凳接班计划。卓越的领导是留才和驱动组织成长的关键因素,IBM的每一个领导者都要回答几个问题:1、我自己的位置是不是有接班人?2、接班的人是谁?每一个领导者自己都有义务培养接班人,另外自己还要决定在自己组织关键岗位里能不能回答这样的问题。

    IBM要求管理团队必须帮助下面的人成长,确保下属有足够时间参加培训,帮助下属找导师,同时让下属做别人的管理者,允许下属参加其他项目,同时在适当的时候进行工作论坛,将下属分配到别人部门,以及帮助下属建立人际关系等等,这些都是领导者需要帮助下属做的事情。

    IBM组织领导力发展的成功要素,是将人才战略规划作为企业战略规划的核心,首先澄清领导人才的需求与供给,为所有领导力发展工作明确方向和重点,并由高层管理团队牵头,以确保领导力工作发展与工作方向一致,与企业战略相联系,另外实现高阶领导发展领导上行下效的承诺,持续大量投入,充分整合行业内最佳理念与IBM自身管理实践,让学习和协作充分结合。

    万科:三层领导力发展体系

    万科在领导力发展方面分为三个层面:高管晋升计划(LPP),为成为高管而储备的人才发展计划;经理晋升计划(MPP):为了发掘业绩突出部门领导的潜能,使其成为能够超越部门范围的领导;人才晋升计划(TPP):为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导发展为部门层级的人才量身定做。MPP和TPP人员在网上公示,让所有员工知道,只要稍微有点成绩,都有机会成长,这个行业内人才竞争比较大,一方面北方人才,相对来讲,让员工感觉自己是受重视的,不仅仅他的老板重视他,而且感觉共了最高层都重视他。

    万科在这三个层面有不同的培训体系,人才晋升计划(TPP)和经理晋升计划(MPP)都有标准的发展培训方案, TPP的培养方式主要是课堂学习,万科有网上培训课件可供选择;针对MPP以上人员,万科建立了领导力培养中心,并且已经更新到第三个版本了;高管晋升计划(LPP) 只针对极少数有望成为万科高层管理人员的候选人,在公司内包括对本人都是保密的。LPP的培养方式更多的强调教学相长,必须教别人,万科有专门人士协助备课,通过这个过程加深LPP对企业管理的理解和认识,同时,人力资源部会观察讲课的过程,有针对性地帮助LPP提高。高管晋升计划(LPP)还包括海外EMBA课程,以及董事长、总裁辅导和指导,比如最高层出差的时候都可以带一个人,帮助这些人快速的成长和进步。

    万科对经理人员的考核指标中有一项关于培养人的指标,从这几个方面衡量:一是下属员工晋升数字;二是输送,有多少人经过你的培训到了其他单位,并且实现了职位的晋升。在万科有一个强制要求,就是下家愿意要,本人愿意,上家必须放。员工离职,按照一般做法是一个月通知时间,万科的员工如果从相对发达的城市去二线城市,最多给两个月通知时候,而从二线城市向总部或者向一线城市调的,有三个月交接时间,另外,对于这个强制要求也会加以限制,比如一个人调动以后,两年内不能再调动,如果大学刚毕业生,三年内不能老调动,但在一个区域内不受这个限制。

    万科的员工内部流动,除了给员工找到发展机会以外,还能增加公司的透明度,减少诸侯文化出现的机会。万科利用高投入的方式加速人才的成长和进步的方法,取得了非常好的效果,在2007年11月20日,在全球著名的人力资源咨询公司翰威特(HEWITT)、RBL集团以及《财富》杂志共同组织评选的"2007年最具领导力公司研究"中,万科企业股份有限公司当选"最具领导力公司"大中国区排行榜第一名,并进入亚太区排行榜第八名,成为中国大陆唯一进入亚太区排行榜的企业。

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