这篇文章的组写和观点是受了互联网上的一篇关于企业文化建设的文章而来。因为作者确实不知道是谁了，兼之与我的观点很相似，所以就不再说明是引用谁的观点了。

 文化的两个核心，一个是文，表示文火；一个是化，表示同化。都是表示慢的意思，由此可见，企业文化的建设是一个慢工出巧活的过程。

高手以心修行，低手以行修心。前者表示因为心里明白，所以行为契合，思维决定行动，或者叫目标导向，这个是大悟；后者表示刚开始你没有悟到没有关系，你去做，在做的过程中慢慢做到和悟道，行为就会长期稳定，行为反过来也影响你的思维。两者都没有错，但是前者更有道行一些。

而企业文化建设，往往是从修行而不是从修心开始的——原因是企业管理者在没有文化战略的前提下，也能发展起来，在发展中开始重视文化的建设。从修行开始的文化，效果来得慢，时间需要的长。

固然，如果企业高层管理者能从修心开始固然好，可是我所见到的管理者，大部分忙碌于市场的开拓，这么来要求他们，也确实有些过分。

从修行开始也有方法，就是今天我们说的七化，实践证明效果也不错。

经常有老板抱怨说，我员工读了三个月的书怎么没有什么变化？或者我企业文化已经实施了一年多了，怎么没有效果呢？

这些抱怨大抵是因为你是“以行修心”，——你太着急了。以行修心，需要内化，固化，实化，并最后再外化，过程非常的缓慢——因为来得慢，去的也慢，所以企业文化是企业抵御经济危机的有力武器。

如何以行修心呢？今天讲七化法，希望对大家有所启发：

1、故事化。在每天晨会上分享企业文化故事。时间不必长，长了就影响当日的重点工作了。讲发生在员工身边的故事，反映出企业哪方面的企业文化。故事讲解需要从总结和演绎两个方面来提升故事的可听性和感染性。

2、日记化。员工每天、每周写工作总结，就是企业文化行为表现。总结的目的是发现差距并找到弥补差距的路径。

3、讨论化。建议每月、每季都要举行一次价值观研讨会，人人都要讲自己以及同事们做得好的方面，同时还要进行反面案例评说。“反复，比较，交换”，是讨论化的核心主旨所在。

4、考核化。进行专门的价值观考核与中高层、基层的晋升、评优挂钩，甚至于员工收入挂钩。文化的量化一般靠能力模型，有专门的评分考核方法。

5、榜样化。每季度评选一次价值观标杆人物，并在季度全员大会上表彰，请他自己说自己的文化建设感悟，为什么会在行为上体现出了价值观。好事归结到文化的功劳，不好的事情也要归结到次文化上。

6、可视化。文化栏、荣誉墙、企业内刊、微信公共平台等，随时随地让员工看得见文化的具体践行。

7、仪式化。有跳晨舞，还有背诵公司的使命愿景，背诵企业文化或者行为规范等等。

企业文化是顶层设计，“身先士卒，以身作则”，不是高层管理者推进企业文化的重要途径，而是唯一途径。