生产班组长是最基层的管理者，在生产运行过程中所起的作用非常重要，因为生产班组的工作质量与效益对全矿的整体运营具有非常大的影响，而且还会影响到我矿在外部的声誉与效益；其次班组长是生产班组的第一责任人，也是生产班组的最高负责人，必须对生产班组的工作负全面责任，所以说，作为生产班组长，要想带好带顺生产班组，实现生产班组的预期目标，必须要至少具备带好六件事、具备九个方面的技能、提升四项能力：

一、带领好团队

团队，如何带？怎样才算带好？是严丝合缝地执行规范，还是自由度极高的放养管理？每个班组长都希望自己的团队能够高效、有序地运转。但如何实现这一目标呢？
其实，说透了，带队伍就是这六件事：带状态、带习惯、带技能、带成果、带流程、带氛围。

（一）带状态

团队状态，是战斗力的直接体现。 一个好的团队，其成员状态必然是昂扬的、积极的。    

1. 明期望：
    明确告知团队成员，你对他们的期望是什么。这不仅包括工作目标，还包括工作态度、团队协作等方面。通过坦诚的沟通，让团队成员明白自己的责任和价值，从而激发出他们的工作热情。这就是领导者对团队的期望与要求，要黑白分明，包括主张什么，反对什么都要清晰明了。
    2. 树竞争：
   内部竞争肯定不是坏事，它可以激发团队成员的斗志。因此，设置合理的竞争机制，让大家在比赛中成长，在比拼中超越。具体可以通过设立竞赛、排名等方式，引导团队成员之间形成良性竞争，从而推动整个团队不断向前发展。团队竞争一定要公开化，最好建立团队标杆。
     3. 强刺激：

在关键时刻，需要给团队一些强烈的刺激。这可以是一次突如其来的挑战，包括引入鲶鱼效应，也可以是一个看似难以达成的目标。这种强刺激能够帮助团队成员克服畏难情绪，坚定信心，迎难而上。让团队在压力下爆发出更大的潜能，正如钻石需要高压才能形成。不过，当团队面临困境或挑战时，领导者需要给予足够的支持和鼓励。
  （二）带习惯
  习惯决定命运，也决定团队的长远发展，良好的工作习惯是团队效率的保障。带团队，就是要培养起一系列对工作有益的习惯。    

1. 多提示：
   在工作中，领导者要及时发现并指出团队成员的不良习惯，并给予正确的提示和建议。通过反复的提醒和引导，帮助团队成员逐步改正自己的习惯。同时，要时刻提醒团队成员注意工作细节，避免因为小疏忽导致大问题。这种提示不是责备，而是出于帮助团队成员成长的目的。
   2. 常检查
  人们不做你希望的，只会做你检查的；你不检查，他们就不会重视。检查不是为了找茬，而是为了及时发现问题并调整方向。因此，班组长需要定期对团队成员的工作习惯进行检查和评估。这既是对团队成员的督促，也是对他们工作成果的检验。通过检查，可以及时发现问题并督促团队成员进行改进。
    3. 善奖励：
  你奖励什么，员工就重视什么。因此，对于表现出良好工作习惯的团队成员，领导者要给予适当的奖励和表彰。这种正向激励能够增强团队成员的自豪感和归属感，从而促使他们更加自觉地保持良好的工作习惯。
  （三）带技能
   技能是团队成员完成工作的基础。没有技能的团队，就如同没有武器的军队。
    1、多讲解
   班组长就是培训者。而带技能，最有效的做法就是传帮带。因此，班组长要定期对团队成员进行技能培训和讲解。通过系统的理论知识和实践操作，帮助团队成员掌握必要的工作技能。而且，要耐心讲解工作方法和技巧，确保团队成员能够理解和掌握。
    2. 常示范：
   身教胜于言传。班组长要亲自示范正确的操作方式，示范要精准到位，不留任何模糊地带，让团队成员有直观的学习对象。同时，要以身作则，成为团队成员的榜样。具体是步骤是，首先，我说给你听；其次，我做给你看，你来点评；第三，你做给我看，我来指导；第四，你来总结，我来跟踪。

3、善教练：

班组长要扮演教练的角色，及时给予指导和反馈。帮助团队成员在实践中不断提升技能水平，实现从生手到熟手的转变。教练的模式，就是要多听少说，多问多引导，让团队自己思考，从而找到正确答案。总之，通过针对性的教练和反馈，对团队成员进行一对一的教练和辅导，帮助团队成员不断提升自己的技能水平与思考能力。
  （四）带成果
  成果是团队工作的最终体现。一个不能产生成果的团队，无论过程多么努力，都是没有意义的。强调成果导向，最直接的工作就是抓业绩、抓效能与效率。
    1. 关注业绩
    在团队中树立以成果为导向的工作理念，就是让每个成员都明白，工作的最终目的是要取得可衡量的业绩。没有业绩，团队再厉害都是没有意义的。通过目标分解和任务分配，确保每个团队成员都清楚自己的职责和目标，从而有针对性地开展工作。
    2. 强调效能
   效能，是做正确的事，让产出最大化。因此，带团队就是要让团队做最有价值的事。比如，聚焦最重要的目标、创造对手无法匹敌的卓越。要鼓励团队成员在工作中不断创新和改进，提高工作效能。通过引入新技术、新方法或者优化工作流程等方式，来提升团队的整体工作效能。
    3. 注重效率
   效率比勤奋更重要。效率，是正确做事，让工作在规定的时间及时完成。要关注团队成员的工作效率，帮助他们合理安排工作时间和任务量。通过提供必要的资源和支持，以及优化工作环境等方式，来提高团队成员的工作效率。
    （五）带流程
   要想团队管理简单化，就是做到让团队有章可循，有法可依，有流程可走。做好流程管理，重点是要实现标准化、查核化和透明化。
    1. 标准化：
    要制定详细的工作标准和规范，确保团队成员在工作中能够按照统一的标准进行操作。通过标准化管理，可以提高工作的准确性和一致性。
    2. 查核化
   管理就是反复抓，抓反复。没有检查与查核，抓执行便是空谈。当然，查核的工作要例行化与督导化。领导者要定期对团队成员的工作进行查核和评估。通过检查工作流程的执行情况和成果质量，来确保团队成员能够严格按照流程进行工作，同时，通过查核提高团队的整体执行力。
    3. 透明化
  领导者要建立透明的工作流程管理机制，让团队成员能够清楚地了解整个工作流程的进展情况和存在的问题。通过信息共享和沟通协作，可以促进团队之间的合作与信任。
    （六）带氛围
  氛围是团队工作的软环境，是团队的灵魂。一个积极向上的氛围可以让团队成员更加团结、更有战斗力。
    1. 文化法治化：
   要制定明确的团队文化和行为规范，并对违反规范的行为进行及时处理。通过破窗效应和热炉定律的应用，来维护团队纪律和秩序的严肃性。同时，领导者也要以身作则，成为团队文化的践行者和传播者。

2. 理念故事化

带团队，要会讲故事，要通过讲述生动的故事来传递团队的理念和价值观。通过故事化的表达方式，可以让团队成员更加深刻地理解和认同团队的理念，从而增强团队的凝聚力和向心力。创造象征性故事，阐释并传递公司价值观；将故事融入日常工作，使文化理念深入人心。
   3. 团建仪式化
  领导者要定期组织团队建设活动，并通过仪式化的方式来增强团队的归属感和荣誉感。新员工入职时，会经历特别的入职仪式，以快速融入公司文化。公司为员工周年庆祝、举办集体婚礼和盛大的年度庆典，增强团队凝聚力和归属感。
设立专门的文化日，深化员工对公司历史和文化的理解，来激发团队成员的自豪感和使命感。

二、生产班组长必备的九种能力

1、组织开班前会的能力。班前会是生产班组每天作业活动的起点，也是生产班组每天作业活动的源头，生产班组每天作业活动的注意事项、管理要求、人员分工等等都要在班前会上讲清楚说明白，目的就是确保班组成员在作业过程中的执行符合性，防止出现任何的偏差偏离，导致各种各样的不合规现象。所以说，作为班组长，要想带好生产班组，首先就要具备组织召开生产班前会的能力，掌握生产班前会的召开流程、掌握生产班前会的讲解要点、清楚生产班前会需要核查的要点。

2、安排人员分工的能力。虽然说生产班组成员不是很多，但生产班组的作业活动也是有流程的，必须要做好班组成员的具体分工，才能确保在作业执行过程中不会出乱，才能确保班组每个成员在作业过程中找到自己的位置、明确自己的工作内容，确保班组各成员相互之间配合协调，提高班组成员的执行质量、效率与安全。作为班组长，务必要根据每天的生产内容、班组成员的出勤情况、班组成员的技能特长做好班组成员相互之间的分工，确保班组成员的作业执行形成一个有条不紊地执行链条。

3、排查班组问题的能力。管理者的其中一项作用就是发现问题、解决问题，确保过程与结果的符合性。作为班组长，同样需要具备排查发现班组作业活动中存在的问题，及时处理解决，确保整个班组的共同利益。所以说，作为班组长，在做好本职工作的同时，还要肩负起巡查监督班组成员的作业执行状况，验证班组成员的执行符合性；其次还有责任与义务发现班组作业场所存在的各种问题，及时处理解决，防止因问题存在导致各种各样的事故发生。

4、现场监督指导的能力。班组长是最基层的管理者，是生产班组的教练，肩负着教导班组成员操作技能的责任与义务，必须要教会班组每个成员正确的操作技能。其次，班组长还有责任与义务教会班组成员辨别对与错的能力，比如：—作业操作对与错的辨别能力—判定作业结果对与错的能力—判定作业执行安全与否的能力

5、核查评价结果的能力。班组长不仅是生产班组的教练，更是生产班组的裁判。所以说，生产班组长肩负着核查班组执行结果、评价班组执行结果的责任与义务，目的：一是让班组责任者清楚知道自己执行的结果符合还是不符合，对于不符合及时补救完善。二是让班组责任者清楚知道结果正确判定的依据或准则或标准，以便班组责任者做到“有法必依”。三是有效防止不符合的执行结果流出到下道工序或班组，给下道工序或班组带去麻烦。

6、解决异常情况的能力。班组长的作用就是带领班组成员解决作业活动前、中、后出现的各种异常情况，确保生产班组作业前、中、后的符合性，防止因存在异常的情况导致作业活动结果的不合规，给生产班组的整体效益带来伤害或损失。生产班组中出现的异常情况，不论是班组长发现的，还是班组成员发现的，还是非班组人员发现的，作为班组长都有责任与义务解决处理，确保生产班组的工作顺畅正常实施到位。班组内部出现的异常情况主要包括但不限于：一是班组操作方面的异常。二是班组操作结果的异常。三是班组人员思想的异常。四是班组现场物的状态异常。五是班组现场设备的状态异常。六是班组人员状态的异常。七是班组移动或活动的异常等等。不论是哪方面的异常情况，班组长都有责任与义务及时处理解决。

7、激励班组成员的能力。生产班组是最小的管理单元，人数不多，但同样需要激励，才能保证生产班组持续的干劲与激情，才能保证生产班组的执行积极性与主动性，才能保证生产班组的执行合规性与效率性……作为班组长，同样需要具备激励班组成员的能力。要赋予生产班组长有提出激励班组成员的建议、有评出班组成员先进与优秀的权力、有在班组内部树立标兵或榜样的权力、有给班组成员的表现打分的权力，其实，这也是一种激励的方式方法。

8、组织班组改善的能力。生产班组负责的场所范围不大、负责的作业流程不多，只要有作业活动，就有改善的空间；其次，管理改善不仅仅来自作业活动层面，生产班组的人、机、料、法、环、测六大方面都可以识别发现可以改进完善的空间。所以说，作为班组长，在带领班组成员按规执行的前提下，有责任与义务思考班组管辖范围内各个要素存在的可以改进完善之处，必要时向上级管理者提出合理化建议，进一步确保生产班组的工作效益与价值。

9.班组工作总结的能力。任何工作，有始必有终，才能保证工作的质量与价值。生产班组的管理，通常分为作业前、作业中、作业后。作为班组长，要想带好生产班组，同样需要经常性总结生产班组的工作开展状况，通过总结发现：一是生产班组表现优秀的地方，予以表扬肯定。二是生产班组存在不足的地方，及时补救改善。三是识别班组工作中管理重点，抓住重点管好重点同时，通过总结，及时向上一级的管理者精准反馈上报生产班组的工作状况，其次，便于生产班组长有效召开生产班组内部的会议，提高生产班组长在班组中的威信、威严与影响力。

三、提升“四力”，确保班组安全

（一）提升执行力

明确任务与标准：为班组制定清晰的安全任务和标准，确保每位成员都了解自己的工作内容和安全要求。

建立责任制：实施安全生产责任制，将安全责任细化到每个岗位和个人，形成压力传导机制。

强化监督检查：定期进行安全检查，对发现的问题立即整改，并跟踪整改效果，确保安全措施得到有效执行。

激励机制：建立奖惩制度，对安全工作表现突出的个人或团队给予表彰奖励，激发员工的安全生产积极性。

（二）提升凝聚力

共同目标：确立班组的安全生产目标，使每位成员都认识到自己与班组目标的紧密联系。

团队建设：通过团队建设活动增强成员之间的信任与合作，形成团结一致的工作氛围。

沟通交流：建立畅通的沟通渠道，鼓励成员之间分享安全经验、提出建议和意见，促进信息共享和问题解决。

人文关怀：关注员工的生活和工作状态，及时提供帮助和支持，增强员工的归属感和忠诚度。

（三）提升创新力

鼓励创新：营造开放包容的创新环境，鼓励员工提出新的安全管理方法和措施。

引入新技术：关注安全领域的最新技术动态，积极引进和应用新技术提升班组的安全管理水平。

持续改进：建立持续改进机制，对安全管理过程中发现的问题进行反思和总结，不断优化管理流程和方法。

案例学习：学习其他班组或企业的安全管理成功案例，借鉴其先进经验和做法。

（四）提升学习力

定期培训：组织定期的安全生产培训和教育活动，提升员工的安全知识和技能水平。

自主学习：鼓励员工自主学习安全领域的知识和技能，不断提升自己的专业素养。

知识分享：建立知识分享平台或机制，促进员工之间的知识交流和共享。

实践锻炼：通过实际操作和演练等方式，让员工在实践中学习和掌握安全技能。

综上所述，通过提升执行力、凝聚力、创新力和学习力这“四力”，可以有效推动班组安全管理“最后一公里”的畅通无阻。这需要班组长和全体成员的共同努力和持续投入，形成人人关注安全、人人参与安全的良好氛围。